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第一章案例分析 万科的战略人力资源管理体系 作为房地产的标杆企业，为了实现企业的战略，万科已经构建了战略性人力资源管理体系，在万科集12个部门人力资源属于三大强势部门之一战略目标战略目标一建立行业内第一的组织能力战略目标二建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长万科HR角色演变1984-1997 行政管理到人事管理1998-2000 人事管理到人力资源管理2001- 人力资源管理到战略性人力资源管理万科人力资源部宗旨改善个人和组织的效能加速员工和公司的发展管理层战略合作伙伴变革的推动者HR职能专家方法论专家文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本建立有效的管理架构和流程职员的需求发展空间和公平的机会健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化）具有竞争力的薪酬潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等 思考： 万科的战略人力资源管理与其他企业普通的人力资源管理之间最主要的区别在哪？ 万科是怎样构建战略人力资源管理体系的？ 第二章案例分析 五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。 思考： 1、 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？ 2、 他该制订一项什么样的招工方案？ 3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？ 第三章案例分析 HI信息服务公司的工作分析 赵珍大学刚毕业就顺利进入了HI信息服务公司（以下简称HI）。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服务，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。HI管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，HI非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。至今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己能进入这样一个充满活力的公司暗自高兴。 但是在听了人力资源部张经理的一番谈话后，赵珍原来乐观的想法改变了。张经理告诉她，尽管从表面上看，HI有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重障碍HI的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在HI就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述和工作说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。造成这种状况的原因在于，初创时期HI的员工较少，公司内部的局域网可以使上下