如何打造优秀的基层团队8月版.ppt

分享讨论 A 你是否买到自己认为最重要的价值观项目？ 如果是，买到时的心情如何？ 如果不是，则因何故没有买到？没有买到的心情如何？ 你最想买的项目是什么？其背后隐含的价值观是什么？为什么它对你而言那么重要？ * 分享讨论 B 有些人都没有买到，为什么？ C 参与拍卖活动时，你的心态是什么？ 你所买的项目是否都是自己喜欢的？还是在赌气或不得已的情况下买的？ 在拍卖的过程中，你的心情是紧张的？兴奋的？还是… * 我生命中最重要的五样东西 1 2 3 4 5 * 现在我必须舍弃一样： 再舍弃一样： 再舍弃两样： * 讨论交流： 说说自己在整个过程中的感受，特别是当自己不得不逐一有所舍弃时，自己是怎样的心情，并谈谈为什么最后留下那一项而将其他的都舍弃了？ 你将如何为你想要的东西建立责任，赋予意义，并将为此自动自发？ * THE END * 1.中国人是三分法，不像西方，一切为二：领导者/被领导者;沟通者/被沟通者,管理者/被管理者 2.中坚:上有主管,下游部属,夹在中间 3.三才之道：高中基层之间的关系就是天地人之间的关系，三才：人的三种才能 * * * * 将相，车马炮，卒子；无，能，有；好人，坏人，憨人 * * 有话我先说： 领导不在一线，说的话往往不着实际； 领导先讲话就定调了，就听不到不同的意见，对部属就没有信心； 领导讲过以后你自己的意见容易顶撞，有面子问题，会下不了台；让领导没有面子，倒霉的是自己； 如果领导给你道歉，你的感觉会怎么样？如果自己没错，应作何反应？ ---主动反馈情况，汇报情况，帮助上司做正确的判断和决策。下达可行的指令，对自己有帮助。 而不要等待一个不切实际的指令。 有话请说（不要说到我发脾气），不动脑筋的人才会没有意见 对，没有用；错；一定不行 案例：出考题给老板答，当面澄清，会批，请按照此案办理，否则他无法下决心 * 合理的坚持案例：告诉塞车 心中有他： 先做好部属，才可能当好主管；得不到上司的支持，就没有当主管的舞台 跟上司处好，但不要讨好，讨好得到得往往不是赏识，而是怀疑，中国人警觉性很高 上司在乎的是“你心里有没有我”。但是他在乎你做的，不在乎你说的，具体做法就是分忧分劳，分忧分劳的先决条件自己的本职工作做好。 有本事：能力发挥到上司可以接受；能力发挥到别人不能接受只会伤害自己：年羹尧与雍正 赏识：你有话他会仔细听，有好点子会采纳；他有问题会找你商量 * * 主管是提问题的，不是给答案的；你先给答案，他就会抗拒和挑剔；找答案难，挑剔容易 请示：这个事情怎么办？ 标准回答：你的看法怎么样？ 搞清楚才来问，才会成长—现在咨询管道多元，我们不是什么都知道 如果答案很好：同意：大意失荆州，阴沟里翻船；问：人够吗？时间够吗？有几分把握？加强部属的责任感 如果答案不好：反对，那你的看法怎么样？--专问反对的，顾及面子，找有答案的人来问 * 主管是提问题的，不是给答案的；你先给答案，他就会抗拒和挑剔；找答案难，挑剔容易 请示：这个事情怎么办？ 标准回答：你的看法怎么样？ 搞清楚才来问，才会成长—现在咨询管道多元，我们不是什么都知道 如果答案很好：同意：大意失荆州，阴沟里翻船；问：人够吗？时间够吗？有几分把握？加强部属的责任感 如果答案不好：反对，那你的看法怎么样？--专问反对的，顾及面子，找有答案的人来问 * 主管要跟部署约法三章： a、凡是第一次做 ：不要盲目请示，不擅自做主，应该了解现况，与相关人员商量，带着腹案去请示 b、凡事第二次做 ：不盲目请示，不依循往例办理，应该检讨上次结果，力求最好，设法改善 c、遇有任何疑难依第一条办理 * 上对下 紧急的事我先说：不是天天发号施令 不要让部属和你差距太大 让部属感到心中有他，关心他 案例：车子抛锚了、赵子龙就阿斗 上对下 * 古之善将者，养人如养己子。有难则以身先之，有功则以身后之，伤者泣而抚之，死者哀而丧之，饥者舍而食之，寒者解衣衣之，将能如此，所向必捷矣。 中层干部的上下转承 上传下达的基础是对上级意图的心领神会和对基层的情况了然于心 把上级的要求和基层的实际结合起来，考虑其中的可行性和差距 首先站在下属的角度和下属讨论可行方案，再实施激励开发潜能，实现上级提出的目标 首先站在上级的立场向上级陈述下情，给上级思考对策的时间，然后酌情提出自己的讲义 主要的功能是在“上情”和“下情”之间做合理的转化，替上级做主、对上级要求不加转化都不可取 案例：分指标、开空调、把画带给爷爷看 * 中坚干部的三个要领： 1、对上不争权 要尊重老板的裁决权 2、对下不夺利 不夺属下的利 3、对己不失责 做好自己的本职工作 口言与