直辖组主管的增员.pptVIP

直辖组主管的增员 直辖组主管为什么要增员 直辖组是高级及以上主管的直辖团队，它是主管晋升和发展的“根据地”、“大本营”，是各级主管晋级育成的母体，直辖组健康与否直接关系和制约着该主管整个团队的发展，也关系到该主管的团队管理利益。 　 一名经营不好直辖组的主管也无法经营好整个团队，其中，直辖组由于自身发展的需要和不断育成的原因，增员成为直辖组首当其冲的重要工作。因此，处理不好直辖组增员问题的主管，无法成为一名优秀的主管。 直辖组的日常增员 直辖组主管应当把增员视为自己的一项常态化工作，常抓不懈。平时，每天的工作安排都不能少了增员。不要等到公司有统一的增员活动时再去增员，那种一阵子全力增员，不做业务，或者一阵子全力做业务，不增员的管理运作模式非常不利于团队的健康发展。 直辖组主管对直辖组的增员要抓住几个点： 第一：要重点抓准主管，准主管(小组中有发展欲望的人)是你小组最有增员活力的人。这类人增员意愿强烈，增员主动、积极，了解增员利益。 直辖组主管对直辖组的增员要抓住几个点： 第二:注意小组中无效人力的置换，小组中有无效人力对团队的考核无益，要及时增进有效新员，将无效人力置换出去,实现团队健康发展。 直辖组主管对直辖组的增员要抓住几个点： 第三，当团队中找不到有组织发展欲望的人，或者找不出展业高手(能成为业务专职的人)的时候，就要设法去增到这类人员，因为一个团队中如果少了这两种人就会失去发展的源动力。 直辖组主管对直辖组的增员要抓住几个点： 第四：要做好直辖组组员日常增员的分析、动员、激励和辅导，将增员日常化，常态化，不要等到公司有统一的增员活动时再去增员。 新主管出组后增员 新团队是从直辖组育成出去的，其直辖组(即母体组)在一段时间内会相对较弱，此时，直辖组的主管就必须及时补充直辖组的人力，让他的直辖组恢复体能。一个善于育成而不善于补充人力恢复自己体能的主管不是一个明智的主管，他会失去很多组织发展利益。 新主管出组后增员 有些主管由于害怕出现育成新主管出组后造成直辖组的孱弱，就不敢去培育新主管，甚至有意无意压制或阻碍新主管的成功晋升和出组，这是十分短视的，也不得人心，有百害而无一益。更何况一个真正想晋升，而且也懂得如何晋升的组员事实上也是无法压制和阻碍得了的。 新主管出组后增员 直辖组里有一些很有组织发展欲望的人是主管的福气，许多主管想找这样的人还找不到，岂有不高兴和反对的道理！所以，主管对于直辖小组中有增员潜力和欲望的人一定要给予特别的帮助和支持，要乐见他们的自我发展。正确的做法是鼓励晋升，鼓励出组，然后再迅速补充人力，循环往复，永无止息，这是一个优秀主管应有的胸怀，也是营销团队正常运行和发展的必然规律和明智选择。 把直辖组做大做强 公司在经营中有许多激励的口号和鼓励措施，“把直辖组做大做强”和“大部大组大直辖”是最科学最实用最符合团队生存和发展规律的口号，作为直辖组主管，应当领会，认真思考，切实遵循，向着这样的目标努力，这对自己走组织发展道路十分有益，特别是把直辖组做大做强这样的要求，我们的各级主管应当高度重视，努力去实现这一目标。 直辖主管个人增员 许多直辖组主管把所有的增员任务都放在属员身上，这是不正确的。事实上直辖组的增员任务应当大部分由直辖组主管本人来承担，按照现行基本法，谁增员谁具有直接血缘关系，主管自己不去增员，一旦有人成功晋升，那直辖主管就会成了“光杆司令”，或仅剩几个残兵败将，而这种“空巢”现象如衰落下来，一蹶不振，最后走向衰亡的。 　　 因此，直辖组主管本人必须亲自增员，建立和维护好自己的“嫡系部队”，唯如此，你的团队才能生生不息，稳健发展。 　　 谢 谢！ * * 2011.05 *