透视医院评价体系.docVIP

透视医院评价体系，找准临床营养科定位 一 、目前的评价方式 众所周知，医院的评价方式现状就表现为追求GDP。怎么会出现这种现状呢？我们知道，医院是为患者诊治疾病的机构。从经济学角度来看，医院即是售卖医疗服务给病人的机构，医院既然要提供服务，当然必须要有能够维持日常工作的能力和供给。那么，医院的经济运作规律就是它必须至少能达到收支平衡。但由于目前医院运作什么是有效的，什么是平衡的，没有规范和参照。于是，医院便存在以GDP为主的评价方式，而且可以预见，在很长一段时间内，这种现状还是会存在的。 这种评价方式，造成了医院、科室、医生都以业务量为追求。要增加业务量，就得增加病人数或者让每个病人的产出达到最大化，所以用贵药、使用昂贵的检测设备层出不穷。在病人方面就表现为医疗费用增长，就医越来越贵，压力越来越重。 二、医院资源配置决策 医院要维持其运作规律，必须考虑流程的合理组合和资源的合理配置。资源配置在经济学的定义是在一定的范围内，社会对其所拥有的各种资源在其不同用途之间分配。医院资源配置的实质就医院所拥有各种资源在各个科室之间的分配。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，否则，经济效益就明显低下。 医院资源的稀缺性决定了医院管理在资源配置决策时必须通过一定的方式把有限的资源合理分配到各个科室中去，以实现资源的最佳利用，即用最少的资源耗费，获取最佳的效益。 很多医院资源配置决策是“扬长避短”的，即是，越是重点科室越是将稀缺资源配置上去。这也是以GDP评价方式为主带来的结果之一。重点科室知名度高，病人多，管理者通常认为投入产出比高。 三、决策者眼中的营养科 信息是决策的前提，动力是信息的基础，有了动力才会搜集信息，而医院决策者的动力则是如何以最低投入获得最高产出。 在决策者眼中，一是营养科人力学历结构普遍偏低，无法与临床医生有共通语言，临床科室医生病人对其信任度低；二是营养科人员工作专业性、主动性不高，工作量不饱和，人浮于事，不必投入太多；三是营养科是辅助科室，投入后对于医院、临床科室都没有明显利益，甚至有的医院决策者觉得只是应付检查时才需要的科室。 在决策者眼中营养科投入后回报率不高，决策者失去动力，所以也没有去了解足够的信息，自然会在决策时忽略营养科的资源配置。虽然可以说全院的病床都是营养科的病床，全院的病人都是营养科的病人，但没有扭转决策者眼中的观念，营养科要想从决策者那里获得相应的支持仍是难之又难。 　　 四、危机也是机会 如何让危机变成机会，那就是找准营养科定位，体现在治病救人中的价值，让决策者得到动力，得到信息，影响其资源配置决策。 卫生部发布的《临床营养科建设与管理指南(试行)》为医院营养科明确职能定位：独立诊治因单纯摄入营养物质不足、过多或比例不当等引起的原发性营养失调患者；与临床各科室联合诊治因器质性或功能性疾病、创伤应激以及特殊生理性因素等各种原因引起的继发性营养失调患者以及因代谢障碍引起的代谢病患者。这就意味着医院的营养科将由原来的医技科室变为临床医疗科室，以前营养治疗科室只是执行临床科室的医嘱，不能看门诊，不能查房，而以后将能独立诊治，责任和权力都增大了。 临床营养科应找准定位，并积极主动工作，做大科室业绩，逐渐显示自己在临床上的价值，那么在烘大蛋糕的同时，医院决策者就会看到营养科的进步，也有了去获得信息的动力，决策的时候就会将资源逐步向营养科分配。 机会偏爱有准备的人，临床营养科应找准定位，做好准备，主动出击，才能在机会到来时牢牢把握！