施工项目经理工作手册1-3施工项目计划管理与进度管理266-384页（可编辑）.docVIP

施工项目经理工作手册1-3施工项目计划管理与进度管理266-384页 ! # 施工项目计划管理与进度管理 ! # ! 计划管理 ! # ! ! 概 述 一、工期计划过程 工期计划是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其他计划的基础。目前许多 项目管理软件包都以工期计划为主体。工期计划过程旨在确定工程活动的相关性及持续 时间，确保及时完成项目。它包括如下工作： （）安排并确定项目活动间的逻辑关系； ! （）根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间； $ （）按总的进度目标编制详细的进度计划，将项目的时间目标、活动的相互关系和持 # 续时间联系起来，形成网络，并进行网络分析。 从前述图% ! 可见，工期计划是随着项目的技术设计的细化，项目结构分解的深入 而逐渐细化的，它经历了由计划总工期、粗横道图、细横道图、网络，再输出各层次横道图 （或时标网络）的过程： 在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值，例如建设期计划 年，并预计在 ! ’ 年 月到 年 月内进行。由于工程细节尚不清楚，所以无法作详细的安排。 $ ! $ !$ $ 在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期目标作总体计划。将项目的生命 期分成几个主要阶段，用粗横道图表示一些项目过程的主要活动或阶段的时间安排，有时 确定一些里程碑事件（ ）的安排。 *+,-./01- # 随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，横道图 也不断细化。 最详细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理 （或监理工程师）批准或同意后执行。 最详细的工期计划针对工作包，它由一些工序（活动）构成，形成一个子网络。在工作 包分析的基础上，确定各工作包之间的逻辑关系，即可得到详细的总网络。用计算机分析 这个总网络即确定了项目详细的工期计划。 ’ 在网络分析后将计算结果按需要（如专业、工程小组、时间段等）用横道图（可以带 逻辑关系），或时标网络输出。同时也可以得到不同层次的横道图。这时的横道图是经过 ??$22 ?? ! 项目管理与项目经理 详细安排的、科学的。 二、计划总工期的确定和分解 ! 计划总工期作为项目的目标之一，对整个工期计划具有规定性。一般在目标设计 阶段它就被确定，并在可行性研究阶段被分解、细化、论证或修改。 # 计划总工期可以被分解为设计和计划，前期准备，施工，交付并投入运营等主要阶 段。这几个阶段的开始或结束作为项目最主要的里程碑事件（如批准、设计完成、现场开 工、交付使用，见图$ % ! 。 项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解。 ’ 总工期目标的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大的影响。它关系 到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准。项目的总工期目标 和几个主要阶段的工期安排通常可以通过如下途径作出： （）分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料，并根据本工程的特点推算。在使 ! 用这些资料时应核查在现项目条件下的适应性，并调整估计值。 （）采用工期定额。一定种类和规模的工程项目，其总工期以及设计工期和施工工期 # 有一定的行业标准。这种行业标准是在许多过去工程资料统计的基础上得到的，例如原 国家城乡建设环境保护部颁发的《建筑设计周期定额》和《建筑工期定额》（见参考文献 !# ）。 按照定额标准可以进行一些总体的安排。但是由于技术的进步和管理水平的提高， 工期定额与实际工期的差距越来越大。目前在许多工程中合同工期仅为定额工期的 * 。由此可见工期定额的参照价值越来越小。 （）在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定，例如从市场，从 经营的角度确定。由于他们较少地了解