13-精益生产(ok)PPT.ppt

产品的活动 目前绝大多数企业 世界级企业 1.运输 10% ＜2% 2.存储 70-80% ＜ 18% 3.检验 5-10% 0 4.处理 1-5% ＞80% 产品在流程中的四个活动 注意：百分比指占周期时间Lead Time 的比例 第1、2、3项是浪费；第4项是增值 当产品停滞 时，我们就产生了浪费。 为什么你们的流程无法流动？现在你们正在识别浪费的根源！ 时间价值图 燃料控制体时间价值图 铸造体机床加工、组装和测试流程（部包括总装） 注意事项和数据： 假设没有返工 正常的速度 显示步骤不包括移动 总移动距离：3589英尺 总制造时间：20.96小时 总组装和测试时间：19.75小时 泳道图 关键流程 定义分部流程（比Top-down更详细） 泳道图案例 第五章 流程分析 从多个角度分析流程 为充分了解制程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑： Activity of the machine 机器的活动 Activity of the product 产品的活动 Activity of the person 人的活动 单独分析，综合解决 产品的活动 Activity of the machine 机器的活动 Activity of the product 产品的活动 Activity of the person 人的活动 了解如何使用“产品的活动”工具： 产品/流程矩阵 产品流程流动分析 时间价值图 流程的产品 多数流程都有一个被“加工”的物品 这就是流程“产品” 他可以是 一个喷气发动机 一个汉堡 一个工程更改指令 一份建议书 一个气阀软件 知识 任何事物 选择一个产品族/系列 从产品的角度来思考流程Process 目前绝大多数企业 世界级企业 1.运输 10% ＜2% 2.存储 70-80% ＜ 18% 3.检验 5-10% 0 4.处理 1-5% ＞80% 产品在流程中的四个活动 注意：百分比指占周期时间Lead Time 的比例 不同的思维:传统生产和经验关注人和设备的忙碌程度 精益思维让我们首先关注“产品”(有增值活动) 时间增值图 价值流 Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it. 无论何时，只要有为客户而提供的产品和服务，就有价值流。 挑战就在于能否看懂价值流 定义一个价值流 根据适当顺序执行、为客户创造价值的一系列步骤 完整的价值流包括识别需求和计划（信息）以及处理（执行）所需要的步骤； 价值流包括所有增值和非增值步骤。 有为客户生产的产品或流程，就有价值流。 我们大部分价值流的周期时间包括了超过90% 的非增值时间 价值流层次 Process Level 工序层 Facility Level 工厂层 Extended Value Stream 延伸的价值流 价值流可以用于任何流程 我们今天 的重点 价值流思想(信息流和材料流) Information Flow 信息流 Material Flow材料流 市场和销售 订单输入 供应管理 生产计划 分装生产 总装 财务 客户价值 在精益企业中,信息流和材料流同等重要,甚至更重要; 丰田与其他大规模生产企业可能有相同的汽车制造工艺/工序(成型、焊接、装配等)，但是丰田如何管理生产却与其他工厂完全不同！ 我们如何传递信息才能使我们只在下工序需要的时间生产需要的数量？ 信息流体现的是生产管理方式！ 选择一个产品族/系列 你的客户只关注他们的具体产品，并不关心你所有的产品； 在一张VSM上画出所有产品的信息流和材料流将会太过复杂，会使你不能有效识别浪费和机会； 使用“产品/流程矩阵图”来选择一个重要产品族。 选择一个产品族/系列 为什么价值流图是如此重要的工具？ 帮助你更直观地了解工序层面以上的内容，具备整体的眼光而不是仅关注某工序； 使你易于发现浪费的根源而不仅仅是发现浪费； 显示信息流和产品流之间的联系，没有其他工具可以做到这一点； 帮助找出真正能改变现状的正确的改善机会。 价值流图将产生对现状和改进可能的共识 价值流改善Kaizen Flow Kaizen （价值流改善） 工序Kaizen （消除工序） 高层管理 现场 两类Kaizen都是企业内需要的； 任一类的Kaizen 都将对另一类由帮助； 价值流Kaizen关注信息和材料流的改善； 工序Kaizen人员、机器、工序等的改善 运用绘制工具 VSM是： 交流工具； 企业策划/计划工具； 管理改变流程的工具。 你的目标是设计和介绍一个精益价值流，没有未来价值流图，只绘出现状价值流图是没有太大的作