[建筑]11如何突破绩效管理的瓶颈-绩效管理实务学员版20100720.docVIP

本文由zhangwj416贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 如何突破绩效管理瓶颈 绩效管理实务 海纳管理咨询 何新云 培训大纲 1. 认识并理解绩效管理 2. 系统化的绩效管理体系 3. 绩效管理四循环 4. 绩效考核方案 5. 绩效面谈程序与技巧 2 1.企业发展过程中的阵痛 企业发展过程中的阵痛 组织发展的六项关键任务 管理 公司文化 开发管理系统 开发运营体系 获取资源 开发产品和服务 识别并界定市场 企业基础： 企业基础：定义经营理念 3 2.现行的绩效管理是否有效 现行的绩效管理是否有效 来自美世咨询公司的一项研究表明，只有约 来自美世咨询公司的一项研究表明，只有约34 ％的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是 有效的 1 ％ Completely 33％ ％ to a great extent 48％ ％ to some extent 15％ ％ to a little extent 3％ ％ not at all 在那些认为绩效管理不成功的企业中， 在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下 两个因素排在了首位 高管成员没有充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效 4 3.宁波某企业－ 3.宁波某企业－人力资源有效性雷达图分析 宁波某企业 战略/组织 人员配备 绩效开发 报酬激励 服务流程 员工关系 有效性总体评价＝2.03 无效 1 2 3 没有 有效 有效 4 5 战略与组织/1.87 5.00 4.00 雷达图分析显示组织 成员的认知度与实际能 力呈离散分布，难以在 组织目标点上聚焦，从 而造成组织动力不足， 组织/人力资源的有效性 呈没有有效态。 人力资源能力成为目 前企业实现战略目标 （绩效与开发、战略与 组织、与员工的关系） 的瓶颈之一，差异化最 大的要素模块正是我们 改善组织人力资源能力 的关键点，是杠杆解。 4.04 总体/1.54 3. 57 2 .0 3 3.00 2.002 . 1 8 人员配备/1.31 3.39 2.08 1.00 0.00 3.54 2.09 1.80 1.90 4.04 2.10 3.39 与员工的关系/1.45 绩效与开发/2.14 3.29 工作流程/1.49 报酬与激励/1.29 实际能力与重要性认知的差异为1.54 5 其中： 其中：绩效与开发 战略/组织 人员配备 绩效开发 报酬激励 服务流程 员工关系 实际能力与重要性认知的平均差值为2.14， 实际能力与重要性认知的平均差值为2.14，差异最大 2.14 这一层面集中反映的是组织从绩效目标需求出发对人力资源体系在 支撑业务发展上的能力要求； 支撑业务发展上的能力要求； 各要素的重要性认知与实际能力的差异之间的分值都超过2.00分 各要素的重要性认知与实际能力的差异之间的分值都超过2.00分， 2.00 说明这个问题成为公司最需要解决的问题； 说明这个问题成为公司最需要解决的问题； 4.09 4.17 3.89 4.02 2.06 2.00 1.68 1.87 绩效管理 考核过程 重要性 个人发展 实际能力 团队建设 我们的问题是什么 现在， 现在，请大家讨论一下我们企业在推行 绩效管理时遇到了哪些问题？ 绩效管理时遇到了哪些问题？ 分组呈现， 分组呈现，并分享 讲师讲解下面的内容 时间10－15分钟 时间10－15分钟 10 7 4.如何理解绩效管理？ 如何理解绩效管理？ 如何理解绩效管理 阅读案例1 阅读案例 互动分享 你是如何理解绩效管理 你是如何理解绩效管理 绩效考核与绩效管理有什么不同 绩效考核与绩效管理有什么不同 8 理解绩效管理循环 理解： 理解：绩效管理是一个循环 包括：组织绩效、流程绩效、 包括：组织绩效、流程绩效、岗位绩效 思考： 思考：那几个阶段最为关键 9 企业开展绩效管理有什么作用 企业开展绩效管理， 企业开展绩效管理，作用和目的很多 企业情况不同， 企业情况不同，作用和目的也不同 互动