集团公司发展战略规划.docx

发展战略规划 五年发展战略规划之细化：根据“2017—2021 战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。年份策略主要工作达成目标2017年打基础1、基本健全组织体系（人员编制）多少人：总产值/人均产值2、基本健全管理体系：一是基于项目节点控制的运营体系；二是基于财务经济指标的绩效考核体系。运营管理体系绩效考核体系解决建筑公司遗留问题3、完成5000万项目总产值。净利润：保8争104、启动企业文化建设工作。完成企业CIS策划5、启动工程建设服务平台搭建工作。年底之前完成平台系统上线试运行工作2018年布局1、持续健全2017组织体系人员编制到位、稳定2、持续健全2017管理体系流程梳理、标准建立、磨合3、健全人才培养机制5类人才储备4、确保完成2亿项目总产值5、 资质升级、专利申请、申请国家（地方政府）基金支持6、整合5家规模以上资方7、形成健全的企业文化适应 8、启动高管团队长期激励计划核心高管团队稳定2019年发展1、确保 资质升级2、确保完成4亿项目总产值3、健全的投融资决策平台4、公司组织架构调整三级管理5、完成公司股权改造核心高管团队期权或持股2020年过渡试运行2021年成熟2017年下半年工作细化：根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历， 目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。 组织架构设计：项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据 目前实际情况，矩阵制是比较合适的方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。矩阵制管理模式适应范围及优缺点适应范围优点缺点适用于快速发展而资源紧缺，需要集中利用的发展中企业。优秀的信息技术平台支持；共享的人力资源；为了避免或减轻矩阵制管理存在的弊病，组织设计最主要的是必须明确地、合理地规划职能部门（项目）负责人的职责和权力；通过健全的管理体系来规避矩阵制管理的缺点。有利于集中利用企业资源。由于矩阵制内部都有两个层次的协同，这样能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。有利于职能部门与项目部（分公司）相互制约，保证企业整体目标的实现。组织稳定性较差，按项目部（分公司）成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，项目部（分公司）部分成员来自职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、项目部和分公司的人员之间，需要花费大量时间进行沟通，导致频繁的碰头和解决冲突的会议过多。人员编制、定岗定责：根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制，定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。基本健全 管理体系：2.1、基于项目节点控制的运营体系：方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管理的工作实践，编制项目运营管理体系并宣导执行。2.2、基于财务经济指标的绩效考核体系：目的：一是只奖不罚不仅仅是表面上损失了股东的利益，而是对公司的未来发展不利，健全考核体系，可以奖罚分明，形成正常的竞争秩序、良好的竞和氛围，保证企业战略目标达成；二是解决前面提到的企业发展阶段中出现的问题，三是真正落实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析， 经营整体指标分析如下：指标层绩效指标备注项目运营中心65%--70%现阶段取70%：成本中心，也是利润创造中心。通过管理体系的成熟运用，可以创造出3%-5%利润。人力行政中心7.35%1、管理成本：工资+社保；2、办公费用；3、奖金