qxt[高等教育]06第六章 组织.pptVIP

第二节 组织结构的设计与运行 五、组织结构形式 （一）常见的组织结构形式 第二节 组织结构的设计与运行 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 主要特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管 理，决策迅速，指挥灵活。低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手 中（官僚行政组织）。 要求：最高管理者要通晓多种专业知识。 适用：规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 第二节 组织结构的设计与运行 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷：常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。(生产、设计、销售、会计经理的对话） 适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 第二节 组织结构的设计与运行 厂长 车间主任 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 特点：一种综合直线制和职能制-两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点：保持了直线制集中统一指挥优点，又具有职能分工专业化的长处 缺点：职能部门之间横向联系差、信息传递线路长。 适用：普遍适用的组织形式 第二节 组织结构的设计与运行 总裁 技术中心 计划财务部 人力资源部 企业文化部 市场部 投资管理部 重型车事业部 改装车事业部 轿车事业部 客车事业部 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 第二节 组织结构的设计与运行 特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门。各个事业部独立核算，自负盈亏。 优点：适应性强，稳定性强，有利于组织高层领导专心致力于战略决策和长远规划，有利于各调动事业部的积极性和主动性。 缺点：资源重复配置，管理费用高，事业部之间协作差。 适用：产品多元化和从事多元化经营的企业。或所处地理位置分散的大型或巨型企业。 （例：通用汽车公司） 第二节 组织结构的设计与运行 总经理 A 项目组 B 项目组 C 项目组 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突。容易导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用：科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位。 第二节 组织结构的设计与运行 母公司 关联公司 子公司 特点：集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理控制主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监视事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。（黄鸿年与中策现象） 第二节 组织结构的设计与运行 黄鸿年与中策现象 1992年4月—1993年6月斥资4.52亿美圆，收购中国大陆300多家国有企业，并在海外上市“倒卖”。 成功原因： 天时：改革开放刚刚开始，举国盼望但不得其法 地利：毕业于北京26中学。 人和：李嘉诚、金光集团、摩根斯坦利等都是中策集团的重要股东，资本强大。 第二节 组织结构的设计与运行 经理小组 管理咨询公司 独立研究开发机构 独立制造商 广告代理商 销售代理商 物流服务公司 …… 网络型组织结构：只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。（例：IBM公司、耐克公司等） 第二节 组织结构的设计与运行 （二）组织结构发展的趋势 柔性组织 扁平型组织结构 第二节 组织结构的设计与运行 六、组织的运行方式 组织中的职权关系 直线职