《新领导模式》.pptVIP

《新领导模式》 张鼎昆 张鼎昆 慧嘉潜能开发研究所所长 中国企业评价协会学习型组织专业委员会首席专家 北京师范大学领导力研究与开发中心兼职研究员 个人主页： 　 新领导模式 第一部分 确定焦点与方向  愿景 让员工参与建立组织发展远景 愿景 一种内心渴望未来心像 隐含着优秀的标准和价值选择 意味着长远的过程思维，而非短期效益 远景使眼前的平凡事物具有了深远而非凡的意义 ，使人与众不同。　 发掘共有目的 　　　从某种意义上来说，领导人好比是在高举一面镜子，将拥戴者心中最渴望的事，反射回去给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时，他们会认出来并立刻被打动、被吸引。 　　  理念 核心价值观 什么是最重要的？ 在利益冲突中，我们依据什么做出选择？ 任何人都不可违背的准则是什么？ 什么是我们郑重的承诺？ 宁愿利益受损也决不放弃的原则是什么？ 构成使命、愿景价值观的条件 它出自真心。 一看到它就能让人自觉有尊严，并唤起上进的兴奋感。 它说出了我们的特色而不是人云亦云。 它的方向明确到可以一年后用具体的话来讨论进度。 它能生生不息，可长久而稳定。  客户 狩野（Kano）模式 作为教练的领导 从客户的角度看，最出色的工作业绩应是怎样的？ 在以后的两到三年中，你想取得怎样的业绩？ 你将怎样衡量自己的业绩？ 为了达到目标，你需要学习什么？ 为了达到目标，你需要怎样的工作经验？  战略 战略选择的要素 1，客户选择：我希望对哪些客户提供服务？ 2，价值获取：我将如何获得盈利？ 3，产品差别化/战略控制：我将如何保护利润流？ 4，业务范围：我将从事何种经营？放弃何种经营？ 第二部分 激励自主行为  员工对战略的意义 敬业员工的特点 每天都使用他们的才干 始终保持优秀，并不断追求卓越 主动找事干，积极创新，提高效率 明确工作要求与绩效标准 高度投入，精神振奋 不断拓宽和增强自身业务能力 对公司、团队和本职工作尽心尽力  因才选用 个 性 与 认 知 差 异 第二部分 激励自主行为  领导者自我改变 一个总裁的领悟 　　　作为领导者，我终于明白了：我的工作不是替别人解决问题，而是创造一个员工愿意为自己的业绩承担责任的环境。 　　　　－拉尔夫?斯太尔 　　　　（约翰逊维尔食品公司总裁） 管理者的角色定位 制造明星而不是自己当明星 将团队绩效的改善视为最大 的满足。 间接控制而不是直接插手  培养自主责任感 领导者的角色与作用 领导者仍然是最终责任者 积极促进自主责任感 通过询问引导下属 坚守标准 及时鼓励支持自主行为 及时沟通获得反馈、改进方法与系统，营造自主负责的文化氛围。 领导的境界 　　太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次侮之。信不足焉，有不信焉。 　　悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：“我自然。” 　　　　　　　　　－老子  参与的价值 高责任感的前提 做好事情的意愿 事情是个人可控制或可影响的 将事情看成是自己的 员工能力  消除精神障碍 能动性模式 你的重心在哪里？  消除技能障碍 诱因  消除体制障碍 绩效管理系统 帮助员工认识和明确绩效标准 绩效标准要基于顾客需求 标准定量化 信息系统 执行者能够直接获取工作绩效的有关信息 执行者能够实时获得相关信息 执行者与顾客之间不断接触 奖励系统 确定行为后果 物质性奖励 精神性奖励 领导者问自己的关键问题 是否每天开始时，每个人都知道自己的出色业绩应该是什么？ 是否每天结束时，每个人都知道自己是否已经达到了出色业绩的目标？ 一天中是否每个人都知道自己因为出色业绩会获得奖励而努力达到出色的业绩标准？  消除结构障碍 打破职能壁垒 把决策下放到与客户接触的层面上 简化步骤与程序（零基管理） 建立基于相同顾客、相同产品或相同市场的跨职能团队  不断学习改善 参与式沟通流程图 指令式 领导 参与式 领导 业绩 压力 ＋ － － － － ＋ － 领导方式效果环路图 学　　　　　　　　　　成 　习　　　　　　　　　　　　　　　　　长　　 依附 独立 相互依存 能 动 目 标 自 律 双 赢 沟 通 协 作 柯维：成功者的七种习性 选择 的 自由 刺激 反应 自我 觉察 想像 力 良知 个人 意志 关 注 圈 可 控 圈 行 为 结果 行为控制原理 20% 80% 影响力 * * 确定焦点与方向 愿景理念 客户需求 业绩标准 增值战略 激励自主行为 因才选用 排除障碍 精神 结构 技能 体制 忠实客户的特征 　经常购买产品 向人推荐产品 服务要求减少 价格敏感度降低 购