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* 项目管理有时归于创新管理的范畴。 * * * * * * * * Page* （九）、资源对项目进度的影响 1、缩短项目周期的方法 要达到缩短项目周期，通常有三种方式： （1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是关键路径上的任务； （2）根据任务的重要程度，取消/延迟某些任务； （3）对工作任务进行细分，内部挖潜； 2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式，缩短项目进度；需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径，需要格外小心。 （十）、项目工期的优化 工期最为合理（不是越短越好） 计算工期 要求工期 选定最先压缩持续时间的关键工作； 压缩后，对项目的质量和安全影响不大； 有充足的备用资源； 压缩所需增加的费用较少。 压缩另一关键工作，直到满足要求工期； 当所有关键工作都压缩至“允许的”最短时间，仍然不满足T总，则T总不现实，或网络计划方案不合理，应对T总重新审定。 计算工期 要求工期，延长工作持续时间（T计〈T总）—— 节约费用 Page* （十）、项目工期的优化 选择压缩关键工作的主要考虑因素： 缩短持续时间对质量影响不大的工作， 有充足备用资源的工作， 缩短持续时间所需增加的资源量最少的工作， 缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。 Page* （十一）、项目计划的评审 自此，项目的初步计划制定完毕，应当提交项目管理委员会或者上级部门组织的管理专家组进行计划的评审（不是项目团队成员本身，但可以参与）。 项目管理委员会评审目标计划的合理性、验证资源计划的准确定，提出更多的评审和改进意见。 项目计划评审通过后，批准项目计划，项目团队可以付诸实施。 Page* Page* 1、同类型的水电项目缺乏先例 2、有未预计到的技术问题（很多施工方法的改变） 3、由于外部环境、技术或需求变动而造成的计划改变 4、时间周期不定 5、专业人员固有的乐观主意 6、人的生产率的可变性 （十二）、项目计划控制的难点 Page* （十三）、项目计划的控制方式 正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过图表及预算报告、工作总结，以及阶段评审的报告等途径来及时发现问题和进行评审 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多 当然，通常情况下，水电项目我们一般都会采用正规途径来进行计划的规范管理与控制。 1、及时掌握最新情况和项目进展 2、分析计划进度是否存在偏差及原因(应用赢得值技术原理） 3、及时采取措施处理偏差 4、公布修改方案及滚动的计划 5、周知相关管理部门，及时行动 （十四）、项目计划进度控制的五个步骤 * 赢得值原理图 定量评估参数： SV/CV（进度/费用）差异（偏差）=赢得值—计划值（实耗值）(即p6中会计差值） SPI/CPI（进度/费用）执行效果指数=赢得值 / 计划值（实耗值） （十五）、追赶项目计划进度的措施 检查受限于时间的作业活动； 检查所有活动的依存性（组织关系与工艺关系）； 改变设计或施工方案，改进流程，增加并行活动； 严格审核（或拒绝）增加、改变项目活动范围； 采取更多的加班措施、增加关键路径资源； 增加总体资源，权衡费用与进度的关系（政治因素除外）； 采取奖励措施，鼓舞队员，提高士气，重新振作； 可先安排部分工作的赶工，以便按时移交先期项目的调试。 * 二、大型水电项目建设进度控制管理体系 * 大型水电站建设进度控制管理体系– –全面的计划管理 建立全面的计划与进度控制管理体系（示例） 里程碑 关键控制点 项目前期进度 计划管理 设计采购 计划管理 项目建造 计划管理 调试接产 计划管理 专项进度 计划管理 专项进度协 调委员会管理 进度统计 报表管理 进度控制经验 数据库管理 里程碑 关键控制点 项目建造L1 项目年度 项目月度 控制点 各类合同 前期L1 前期L2 前期设计L1 前期设计L2 项目建造L2 项目建造L3 项目建造L4 项目建造L5 项目建造L6 接口计划 调试L2 引水工程 大件运输 试验项目 。。。 会议行动 跟踪单 专项进度计划 土建/安装 形象进度点 进度曲线 经验数据库 前期进度 前期设计 设计L2 采购L2 设计L3 采购L3 设计IED 发货3MRS 设备FSS 土建 系统 调试L3 单系统调试L4 调试双周滚动 调试三天滚动 试验报告出版计 调试运行 接口计划 主体工程 * 主体工程 以计划为龙头，全面实现项目的进度和投资控制 水电公司 信息平台 设计部 采购部 工程部 费控部 引水 主体 移民 辅助 各类 分承包商 其它 大型