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中国企业发展分析

中国企业发展 现状分析 中旭集团苏州分公司 陶思豫 中国企业发展面临的宏观环境 国际竞争国内化,国内竞争国际化 科学发展、和谐发展要求企业转变赢利模式 劳动力成本上升趋势不变,新《劳动合同法》的实施使这一问题更加突出 出口形势面临人民币升值和国家取消出口退税的压力 周边发展中国家制造业的奋起 中国企业发展之困惑 我为什么老是做不大? 我稀里糊涂长这么大了? 我已经这么大了为什么还这么脆弱? 我不明白我是怎么死的?! 抱着炸弹的民营企业家 江苏无锡一家民营化纤企业,2003年销售收入1亿元,2007年销售收入30亿元。是省一级的纳税大户。到处是关键岗位缺人,到处是产品问题,到处是收不回来的货款,资金链几乎断裂。这家企业的董事长真诚的说,不是他想要做大,是市场逼着他做大的。他很后悔做这么大,感觉自己抱着一个大炸弹。 中国企业发展面临的坎 创业家 企业家 研究竞争对手 提供客户价值 经验管理 科学管理 与文化管理 企业领导的个人文化 企业文化 信息传递垂直化 信息传递网络化 管理重叠与真空地带 管理流程化 过度依赖及淘金心态 市场机制下的忠诚度 中国企业的“大老粗”现象 大 目标大,心眼大,牛皮大 一味大干快上 好大喜功 只有大方向,不讲细节 大手大脚 大锅饭 中国企业的“大老粗”现象 老 技术创新乏力,广告老一套,市场老格局,吃老本 经营管理守旧,老思路老经验老办法 老婆子老部下老员工,新人川流不息 老好人多,表面和气,暗地自私自利 中国企业的“大老粗”现象 粗 粗放型增长 管理粗线条 粗枝大叶,不求甚解的工作作风 企业的根本问题 企业永远只有两个根本问题 一个是战略 一个是组织 战略与组织 战略是做正确的事 深谋远虑 组织是把事做正确 殚精竭虑 创业靠机会 把握机会是战略问题 基业靠能力 能力提升是组织问题 国美电器 黄俊钦和黄光裕兄弟在北京拥有一家门店的时候,对他们最多的考验是如何把握机会 当国美拥有400家店以后,对黄光裕更多的考验是企业的组织能力(有效整合资金流,物流,打造优秀的执行团队) 他必须具备或接近沃尔玛那样的商业技术 他还必须拥有一支优秀的团队 企业家的特质要求 企业家的两只眼睛: 一只眼睛看战略 一只眼睛看组织 做小企业靠商业技巧,做大企业靠组织技术 创业家与企业家 10%担得起企业家的称号,90%属于创业家群体 共同之处,都必须具有很好的商业天赋,要能够抓住机会,要会赚钱 根本不同之处,企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力,能够在恰当的时候,从团队、制度、组织、文化等角度,对企业进行必要的改造 创业家什么时候赚不到钱? 当赚钱需要一种组织能力,需要一种集体能力的时候,创业家就赚不到钱了。 优秀公司的特征 平稳 合作 执行 创新 杰克.韦尔奇谈合作 我承认,我讨厌不得不使用第一人称,因为我一生中所做的几乎每一件事情都是与他人合作完成的 韦尔奇的三大用人理念 找到优秀的管理人员,给他们足够的资源和权力,让他们充分地发挥 激励和提拔最优秀的员工,给他们不可思议的薪酬,让他们为你经营企业 毫不犹豫地换掉不合格的经理,应该让他们去能够发挥他们特点的公司 企业战略 中国企业在战略把握上的误区 一是抄近路走捷径思维 二是多元化陷阱 企业守正才能出奇 成于专注 死于诱惑 在中国的A股市场,有一家医药企业,是中国布洛芬最大的生产供应商 把很大一部分精力放到资本市场上去,融资合资甚至炒股,使得公司的业务长期徘徊不前 今天迷途知返,但是已经足足失去了五年的时间 竞争能力的强大需要专业和专注 格兰仕 浙江民营企业特点 企业强大基于组织能力 组织协同力 (文化) 组织执行力 (制度+流程) 组织变革力 (领导+团队) 生于敏捷 毁于迟钝 行业拐点 组织拐点 出现的频率大大加快 企业必须具备一个反应迅捷的神经系统,狼之所以吃羊,出去狼自身的攻击性之外,还在于狼具有比羊敏捷许多倍的神经系统 顺驰集团 2003年,顺驰集团的销售业绩是40亿元,2004年销售业绩100亿元 孙宏斌领导的企业从零到百亿企业,用了10年时间,王石领导的万科用了20年时间 顺驰选择了一种破坏规则的方式来开始在中国房地产业的崛起 中国房地产行业的拐点 2003年,中央政府出台政策,命令改变土地

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