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设计权责明确的组织 ——通过有效的岗位设计、组织设计和流程设计以达到权责清晰的目的 Hay（合益）集团 简介 多组织的结构就是通过这种方式演化的——一 如果岗位具备清晰明确的职责和决策权， 连串的类似膝跳的反应——而不是应对战略的 人们就会积极主动，承担适当的风险，并在必 需要进行周密的规划。 要的时候创新。因为他们——以及组织中的其 过去的60年里，我们帮助了成千上万个客 他人员——明白职责的范围以及职责之间的相 户设计组织内部的岗位，为这些岗位遴选合适 互关系。 人选，从而最终为客户组织的出色绩效打下了 如果责任能清晰地落实到岗位层面，并且 坚实的基础。工作过程中，我们发现了给客户 组织内部岗位互相协调，那么一个组织就可以 们带来麻烦的几个问题。有些麻烦属于组织外 成功。 部——比如全球经济低迷或者物价飞涨——这 然而，许多组织的重组只孤立地看待岗 是人力所不能控制的。然而，有的麻烦却完全 权责清晰组织的六大原则 位和职能，没能反映出新的复杂情况对责权 是自己造成的，且在事实上本是可以控制的。 的清晰度造成的负面影响。 这些造成不良经营状况的根源从根本上可以分 原则1: 坚持价值为本 为提高组织绩效，我们特拟了六条基本 成有代表性的三类：领导力、绩效管理系统、 原则2: 高度透明的互相依存关系 原则。 以及岗位和组织架构。 原则3: 可操作的岗位 原则4: 授权并给予特定的行动自由 Hay（合益）集团的组织和革新中心——麦 原则5: 对于共担责任和仲裁者的清晰定义 组织的绩效往往备受关注，如果辜负了众 克莱兰中心的一些研究表明，组织的领导人决 原则6: 团队也要承担责任 望，各种后果都会接踵而来。首先可能是来自 定着该组织的氛围，一个充满活力、充满动力 华尔街股票接连下挫的打击，接着可能是企业 的工作氛围能显著性地提升组织绩效。我们经 高管们及经理们纷纷被炒，企业改组的谣言甚 常在一个组织里看到人们做着绩效评估标准要 嚣尘上。在出现混乱的前夕，新的管理团队会 求做的事。如果评估标准出现差错，或者在个 绞尽脑汁寻找原因并采取补救措施，目标和目 人目标和组织的愿景战略之间不能协调一致， 的都得重新设定，而夹在中间的中层则是筋疲 绩效管理的问题也就会应育而生。最后，如果 力尽地摇头叹息。这种状况周而复始地不断地 岗位和组织架构不能恰当地支持业务战略，那 持续下去直至形势扭转。具有讽刺性的是，很 么所有努力就会付诸东流，内部的地盘战就会