推行精益必不可少的基础管理--可视化PPT.pptVIP

用眼睛即时发现异常的管理 目视化管理;1 做目视化管理的真正目的是什么？; 推行TPS关键在于基础。 第一个要做的是规则的遵守。 三现主义（现地、现物、现时）： A 强调的是监督者要确认规则的遵守（作业观察）；(每天去现场一次) B 为了持续改善（异常的即时发现和再发防止对策的强调）。 标准作业是管理人的工具。 ;; 规则的遵守: 规则包括：公司各项制度、标准作业（顺序及步骤和工序间再制品量等）、物料堆放方法及数量控制(5S)、工艺文件等等。 我们企业有很多管理制度(放在管理者办公桌里)，当员工违反时常常抱怨“违反操作规程”。而不检讨自己没有可视化并且没有监督作业者是否遵守了。 现场规则的模糊，使员工不容易遵守、管理者不容易发现。所倡导的人性化是：规则的容易遵守、容易理解、容易操作。 在TPS中先把所有的一切全部标准化，而以脱离标准者作为注意的重点，也就是『异常管理』。 结论：遵守规则首先就是遵守标准作业，标准作业要在现场容易看到、标准作业是管理人的道具。不仅仅是我们认为的对于公司规章制度的遵守，而是更广义的所有规则。;如何理解“三现主义”？（现地、现场、现时）： 监督者要做规则遵守的确认者，即：通过作业观察和点检来确认标准作业是否在被执行；现场的物料定置定量定品的标准是否在被执行；物的流动是否在按照标准流动；看板是否在被挂在应有的位置；TPM等是否在被严格遵守等等。 异常的及时发现，通过暂定对策和永久对策来实施改善最终消除异常，通过维持、改善、维持、改善的PDCA循环来提升。 ;No;目视化管理： 用眼睛即时发现异常的重要手段。 管理者意志通过管理板让全员知晓、进而达成一致目标的手段。 让全员知晓责任区域主要问题和解决方法的手段。 让监督者和作业者清楚地知晓基本规则的手段。 发现浪费的手段（红牌战略）。 生产中发出指令、相关人员接收信息的手段。 改善的依据。 快速找到需要的物或者场所的手段。;目视化管理的形式： 生产管理板：用较小的时间段（如：5分钟）显示生产计划与实绩进行状态对比，将影响生产进度的设备停机与原因、品质问题停机与原因、物料问题停机与原因、人员问题停机与原因、计划性停机等数据进行写实用的管理板（放在生产线后）。 KANBAN(即看板）：领取物品情报、搬运指示情报和生产指示情报。作为不能生产比需求量多的管理手段，我们可以通过KANBAN来了解需求信息，只生产需求的量（这是原则）。同时我们可以借助KANBAN箱发现后工程引取是否正常。 现场立式管理板：部门、班组等用于揭示公司方针、目标指标、现场管理7大任务等信息的揭示板。 管理基准线：设备压力范围、物料最大和最小在库标准等指导员工点检和遵守的规则等。 其他：颜色线条的标准、空间地名的标准、地面通道的标准、设备电器的标准、物品材料的标准、工具器具的标准、安全警示的标准外围环境的标准、办公室内的标准等一切可以让人立即明白的标识。;如何理解“用眼睛即时发现异常” 丰田汽车在任何业务的管理上都分成四个部分：维持管理（又称正常管理）、异常管理、人才育成、持续改善。 重点是管理“异常”。人才育成和持续改善都是围绕“异常管理”而展开的。 管理离不开现地现物，脱开现场去“推想 ”问题的原因很可能会产生错误的判断。因此管理的依据必须是现场真实的数据或者现场的实??状态。 影响生产没有按照计划实现的设备状态、品质状态、物料状态、人员问题、安全问题等的即时写实，可以最快速地让我们发现现场出现了什么问题。责任部门马上应该纠正，并根据汇总分析和调查找到真因，进而组织实施改善（管理漏洞）。 如果设备关键位置设置标识，物料定位线和在库标准、颜色区分等都可以帮助我们迅速识别异常（问题）。 kanban是一个将生产计划与实绩进行实时对比、生产线即时状态揭示等的装置，我们可以即时发现计划执行状况和借助生产管理板知道产生问题的原因；知道生产线出现了什么问题。;『目视管理』大集合;『目视管理』大集合;E-1 传唤安东： 传唤安东是零件即将用完的工程把信号传送出去，使安东点亮。 亮灯后物流人员将会及时供应零件到相应岗位。 传唤的方式有两种：集中传唤的牵引车方式与分散传唤的计程车方式。 ;『目视管理』大集合;『目视管理』大集合;现场生产管理板;现场管理目视板;现场管理目视板内容例;固化行为 标准作业;5S与物品的三定;5S与物品的三定;5S与物品的三定;保全的目视化例;保全的目视;其它目视化例;您是否明白了 用眼睛发现异常的含义？