供应链分析与设计-ECR.pptVIP

基于消费者的需求的基础上，构筑供应链体系，发挥整个流通产业链的效率，实现综合优势： 向消费者以最合理的价格，在最合理的时间，以最合理的形式提供所需的商品。 保持合理的库存，保证畅销品不断货 通过宣传和价格刺激向消费者传递商品价值和利益 基于顾客需求有效的开发商品。 商品类别管理 商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。 企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。 商品类别管理的基础是对商品进行分类。 ECR的效果 改进和完善经营管理制度与流程 哈特杂货公司（H.E.Butt Grocery Co.) 导入连续补货和商品分类制度 罕纳福特兄弟公司：实施商品分类管理 斯帕坦公司，合作展开连续补货 ECR的停滞及困境 1995-1996年停滞 斯帕坦公司，中止连续补货 预期与实际效果的差距太大 企业更多的关注是商品类别管理效果方面的实践，而非ECR关注效率方面的努力。 权利惩罚机制的回归（不积极配合，信息技术） ECR给参与各方带来的利益不均等 向生产商集中 ECR的核心要素 连续补货、店铺空间管理 以商品类别管理名义，零售企业向生产企业收取赞助金等。（10亿美元） 整个产业的利益与企业个别的利益相冲突 硬件投资多，人才培养，文化变革，组织建立缺乏相应的协调与促进 主导型企业要求为其提供专有产品或服务 QR存在的主要问题 供应链联盟的权力再现或强权管理 利用合作生产企业之间的激烈竞争，迫使生产企业依存沃尔玛。 沃尔玛要求生产商提供差异化的专业产品服务 市场细分带来的经营风险和经济负担 信息系统的间接风险增大 产销联盟中围绕利益分配上的权力运用 1996年沃尔玛要求所有供货商下调价格 供应链管理发展停滞的深层次的问题 追求差别化的竞争优势产生的产销对立 生产方：产品的差异化 产品开发和广告投入 大量进货、店铺安排 减少进货品种、间接费用（机会损失，管理费用等） 零售商：连锁店经营方式的差异化或适应当地的特点 生产商，独特的产品和配送服务等，机会损失 生产管理费用、交易成本 ——差异化评价标准不同 零售商：质（差异化的产品） 生产商：量 创新与权力的相互作用 业态创新 通过信息的共享和能力的积累，来触动经营理念、流程、决策的变革 周期性：创新——停滞——创新 ：负效应： 权力复归 启动：生产经营效率提高，协商 停滞：增长缓慢或不对称，权力 信息权力的同质化 影响企业间行为的要素：经济要素、位置要素、信息要素 信息要素——协商，经济、位置——权力 供应链的创新大大取决于信息要素的培育 模仿、赶超，创新停滞，权利复归。 路径依存、闭锁与权力复归的机制（动态） 道格拉斯。诺斯：新的经济制度给人们带来的报酬递增决定了制度变迁、发展的方向，并最终使制度发展呈现两条轨迹： 路径依存：报酬递增普遍存在时，制度发展不仅得到巩固与支持，而且能在此基础上一环扣一环，沿着良性循环的轨迹发展 闭锁：报酬递增不能普遍存在时，制度发展只能向无效或不利于产出最大化的方向发展，最终制度效率逐渐衰退 决定两种发展方向的关键——强化机制 管理制度的变革具有累积效应 强化机制 产业地位的变动诱使权力复归 零售企业 因涉及核心业务而产生关系的紧张 双方在所有关键业务上实行公开，才能产生协同效应，实现能力的集成 核心业务有压倒性优势 带来巨大利益 ERC\QR的比较 ECR（第一阶段-扩散阶段） 创新与权力的相互作用 路径依存、闭锁 产业地位 QR（第二阶段—强化阶段) ，，， 差别化优势 核心业务 供应链管理构筑的重点 毕马威（KPMG）： 企业内供应链 企业外供应链 传统金字塔型组织的认识(第一阶段） 垂直型的组织 企业内部流程再造（第二阶段） 企业内部组织结构的变革（扁平化的组织） 商品分类管理（单品管理，防止滞销品) 产业链中企业内部无法实现效率化，就不可能指望通过供应链沟通实现效率。 标准EDI的采用 业务层次的创新 内部业务流程整合——ERP 企业间的业务流程的整合——EDI 拉式供应链 信息共享 实现业务流程的短缩化和快速化 交叉配送 在零售商的流通中心，把来自各个供应商的货物按发送店铺，迅速进行分拣装车，向各个店铺发货 CAR——计算机自动补货 按照商品别分析销售、订货、结算、在途商品、供应商历史配送情况、缺货等，根据安全库存，发出补货命令和建议（补货提前期、补货量） 第二阶段实施的活动 与主要的交易方建立战略联盟 顾客分类管理与商品类别管理结合，单品管理 企业内的信息共享——企业数据库 联盟