光华管理学员-领导力.ppt

目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 一、领导与管理 一、领导与管理 一、领导与管理 一、领导与管理 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 目录 一、领导与管理 二、领导风格 三、领导者的基本素养 四、选拔人才 五、授权与任务分配 三、领导者的基本素养 韦尔奇的学习能力 盖茨的学习能力 任正非的学习能力 学习能力 自学 培训 向他人学习 在实践中学习 学习能力——四种基本的学习方法 三、领导者的基本素养 学习能力——学习型组织建设 人人都可学习，时时都在学习 三、领导者的基本素养 组织学习的基本方法 系统的培训学习 学习交流会 专题研讨会 学习平台的建立 对学习与成长的奖励 三、领导者的基本素养 鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道 1、互补者 2、高手/前辈 3、利用资讯 4、参加社团 三、领导者的基本素养 一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。 ——瑞万斯(Revans,1980) 教练型的管理者、学习型的员工 职业发展规划 培训/学习网络建设 案例：H公司学习型组织的建设 三、领导者的基本素养 人才 人裁 态度 能力 四、选拔人才 低技能 专家 有贡献者 标杆 需改进 习惯 价值观（GROWS） 能力 不适合 不适合 不适合 优秀人才 录用 录用 后备 需培训 后备 需培养 后备 需培养 举例：朗讯的人才招聘标准 四、选拔人才 1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/职匹配 3、人员甄选与公司战略与运营结合 人才甄选的基本原则 四、选拔人才 1、执行（Exective） 2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、……… 案例：GE高级管理人员的选用标准 四、选拔人才 STAR方法 S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT` 范例：了解有关团队协作方面的问题 1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我的帮助。 A：帮助复印，装订。 R：顾客及时收到文件。 选拔人才的方法——行为面谈 四、选拔人才 行为面谈——STAR方法的运用 问题一：请讲述一下你去年做过的最成功的一个营销案例？ 问题二：你认为自己的人际沟通能力较强，能否举一个具体的例子来说明？ 四、选拔人才 虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。 层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的 问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。 如考察服务经理的问题： 问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？ 问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？ 问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？ 问题4：目前问题的改进情况如何？ 问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、、、、 行为面谈——其他常用的问题形式 四、选拔人才 行为面谈——外企常用面试问题举例 西门子：你为什么会跳槽？ 微软：龟兔赛跑时，如果兔子没有睡觉乌龟怎么 赢得比赛？为什么下水道的盖子是圆形的？ 摩托罗拉：告诉我，你的事业目标？ 四、选拔人才 选拔人才的方法——绩效考核 四、选拔人才 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？为什么？ 举例：著名企业培养管理人才的成功模式 长期的全面继任计划（接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 四、选拔人才 授权与任务分配