咨询公司培训资料之如何开展项目第一部分.pptVIP

* 结构化工作——定义目标 2）项目启动阶段 如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。 * 结构化工作——确定需要的信息和分析 2）项目启动阶段 从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。 * 结构化工作——安排工作 2）项目启动阶段 议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规制起来。项目计划填补了这个空白。 * 结构化工作——安排沟通 2）项目启动阶段 * 3.使项目工作结构化 1.介绍团队与项目 2.召开项目启动讨论会 目 标 负责人 方 法 你的工作 确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解 项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法 助理和研究员将方法变为具体的任务 定义项目目标 确定信息与分析 需求 制定工作计划 制定沟通计划 项目建议书 问题分析 行动计划 Key contact monitor 帮助团队将项目建议书的内容变为可以分析的问题 尽可能为团队提供帮助 计划自己在单个问题中所花费的时间与边际成本 帮助明确需要访谈的客户方人员名单 2）项目启动阶段 * * A九大手册之一 我们如何开展项目 * 1. 我们如何开展项目 A. 不同项目中A的不同角色 B. A咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望 * 1.我们如何开展项目 大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展A在客户达到期望过程中的地位。 ? A在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。 ? A咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。 ? 在团队中工作是A的基本原则，团队是A组织结构的基石；在A，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ? 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任 注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的A员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。 * 1-A：不同项目中A的不同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的，综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要随之变化。 * 1：独立的问题解决者（problem solver） 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离，补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下，往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并定期向客户汇报项目进展。 * 客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式（下页的图表1－1说明了此类项目的典型流程）。除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与客户方的组员一起工作并帮助他们理解A解决问题之道，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。 2：解决问题伙伴(Problem-solving) * 认可客户战略所希望达成的目标 在不考虑所服务的市场的前提下，确定组织模式的优劣 理解客户面临的问题和挑战（如需求供给出现问题） 分析环境及潜在的变化；徽观中的供应商、竞争者和分销商 寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的