[从业资格考试]薪酬管理.ppt

Aon Consulting公司的一项美国员工忠诚的调查中发现员工对组织的忠诚很大程度上是由其获得的薪酬和福利来决定的，并且发现约40%的员工会因为仅仅比现在高一点点的工资福利而离开公司（Elaine, 2003）。 一个关于金钱的故事 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。 薪酬市场调查 A公司曾是一家在行业内知名度很高的企业，然而，近两年来员工流失率非常高，尤其是中、高级职位的人员“哗变”使企业的发展乃至生存都陷入了困境，老板采取了一系列措施强化管理，也有过一两次提薪，却收效甚微。该公司通过一次薪酬调查了解到，自己企业的薪酬水准与同行企业的平均水平相比，只有人家的2/3甚至更低。这使得员工忍无可忍。缺乏对市场薪酬信息的了解，几乎断送了企业的前途。 薪酬调查的基本概念 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬调查的主体有三类 第一类是国家行业主管部门 第二类是社会专业咨询调查机构 第三类是企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构 英国的一项研究表明，为了解其他企业类似职位的薪酬水平，在被调查的雇主中， 约有71％的雇主会不同程度的依赖于同其他雇主进行的非正式交流来获取信息； 有55％的雇主会通过专业机构来决定自己企业中部分职位的薪酬水平； 约23％的雇主采用商业性或专业调查方式、即委托美国管理协会(或英国调查机构)之类的机构来组织调查； 只有22％的雇主会采用向其他雇主提交正式问卷的方式来进行调查。 薪酬调查的客体是薪酬 薪酬调查的对象是企业的相关环境 （1）区域上相关； （2）业务上相关； （3）目标市场上相关； （4）针对不同层次职位设定不向的相关环境 薪酬调查的作用 1 为企业调查员工的薪酬水平提供依据 2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4 有利于控制劳动成本，增强企业竞争力 M公司薪酬管理问题分析 2004年，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了机械有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业， M公司的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。 复杂的人员结构导致不同薪酬体系 M公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；M公司成立后向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况，M公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。 薪酬不能体现个人绩效 在M公司的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。 明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他