[企业管理]管理咨询案例-组织咨询.ppt

A公司组织优化咨询 1 咨询背景介绍 A公司为大型上市水务公司，已成立20年，负责当地区域的水务供应与污水排放兼顾对外投资。拥有工程建设、输供排水、收费、水网设施维护组成的一体的业务链。随着所在区域的国家政策变化及企业上市，带来了区域和企业新的大发展，A公司正在寻求由传统的国营公用事业型企业向具有市场竞争力的模式转变，赋予员工以成本意识、危机意识、竞争意识。希望借助管理咨询公司的力量来实现上述目的。 1.1 企业所处宏观环境 行业内兴建水厂、改造设备工艺提高制水质量、改造及兴建管网等产生投资缺口。 城市化将增加用水的需求总量：预计到2030年前平均每年递增3．65％。 国家强力推进供水行业市场化改革。 水价市场化。 水务企业化改制： 行业国有资产退出； 取消水厂及管网的准人限制： 1.2 行业发展趋势 供水行业处于行业生命周期的成熟期： 市场需求数量平稳增长，需求质量标准和要求逐步提高。 整合是行业发展的主要趋势， 主要动因是控制垄断性资源及追求规模经济。 主要表现是地域扩张及供排水一体化。 1.3 竞争态势及关键成功因素 目前竞争主要表现为对存量垄断资源和投资项目的争夺。 外资水务及国内大型投资公司在全国范围内大举扩张。 大型城市水务集团及上市公司是区域扩张的有力竞争者。 系统内中小型自来水公司成为收购兼并的主要对象。 政府关系、融资能力、项目获取能力、谈判能力、整合资源能力、运营经验、项目管理能力、社会形象成为关键成功要素。 1.4 A公司与其他知名水务企业的对比 1.5 A企业面临的巨大竞争压力 融资困境 根据规划，城市水业2010年前的建设需求超过5000亿元，如果加上已有资产产权改革对资本的需求，总需求超过10000亿元。 作为城市水业20年的投资主体的城市政府，一直以财政收入、借贷以及由政府主导的行政事业性收费为根本，苦苦支撑水务投资，目前的《预算法》严格限制了地方城市政府的融资能力，使地方政府无法承担投资需求。 运营效率困境 2002年全行业赢利企业的羸利总额为5.99亿元，亏损企业的亏损总额则为14．74亿元。2003年上半年，全行业的亏损面仍然高达57.71％。 供水行业的大面积亏损有水价市场化不到位的原因，但更重要的是缺乏竞争导致企业运营效率低下、吧缺乏市场主体意识及虚报成本等原因。 公众利益困境 水价市场化过程中，政府必然面临公众利益代表、投资人、政策制定者和监管者的角色矛盾。 政府引入城市供水改革 市场主体的再造 推进水价改革和水务体制改革，通过改制、重组等，确立水务企业的市场主体地位，改变政企不分的状况。 市场的开放 取消进入管制，打破投资的区域性垄断，通过投融资的市场化解决融资困境和国有资产退出的问题。 重建政府管制 政府必须通过科学合理的政策制定，对水价、水质等关键要素进行监管，平衡市场化运作和公共利益的矛盾。 引入竞争 通过竞争，解决运营低效率导致的成本偏高的问题，从而保证水价市场化过程中的公众利益。 2 调查分析 --》2.1 A公司整体状况分析 赢利能力较强 目前整体净资产收益率较高，赢利能力较强，主要是由于其主业相对垄断地位和自来水由政府定价造成的。 战略管理职能缺失 还有待进一步认识战略管理的重要地位，建立起整体系统的战略规划，培养公司战略管理的职能能力。 组织结构制约发展 现行的管控模式和组织架构既难以支撑公司战略发展，也不利于下属业务单元培育运营能力，还难以发挥公司整体管理协调和内部控制，组织结构的调整和管理模式的变化是公司实现战略发展的必要前提。 流程效率不高 总体上存在部分重要流程缺失，流程职责划分不清、导向不明、审批环节过多等问题，导致效率不高。 财务资金管理亟待加强 由于财务战略的缺失，使财务机构的定位、核心功能、管理体系没有及时调整转变，并有效发挥作用；内部审计和控制制度也有待健全和完善。 人力资源管理是瓶颈 2.2 组织诊断调查分析 组织结构调研问题图 A公司组织与流程十大问题 组织结构不能适应竞争环境的变化。 组织结构不能适应战略发展要求。 总部、事业部职能定位不清。 总部关键职能缺失或弱化。 业务管理部门设置过多，管理幅度不合理。 部门职责划分不规范、不清晰。 部门之间缺乏沟通协作机制。 责权利不对等。 职能分工过细导致协调性差。 缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化导致组织运行效率低。 市场竞争对组织变化的要求 为了保证公司未来增长目标的实现，需要强化战略规划和计划的管理职能，以落实各项实现目标的措施 适应市场竞争的要求，强化客户服务职能 加强全面预算管理，持续降低运营成本 强化投资项目管理，提高运营速度和降低运营成本 从传统的人事管理向战略型人力资源管理方向转化 A公司的组织现状 战略目标不清晰，战略规划职能缺失，未形成规范科学的战略规划体系，战略可执行性