解读中国式绩效重点笔记.doc

《中国式绩效——突破绩效困境》陈镭著 人力资源管理中，如何客观、公正、公平地评价出每个员工的价值，就是人力资源管理模块中“绩效管理”的核心内容，因为人的复杂性，所以绩效管理也是人力资源管理各模块中最复杂最难的模块。 人力资源管理理论将人力资源管理系统分为九大独立的模块：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。绩效管理是中枢和关键，离开它，整个价值链就断了。 按照美国著名管理专家波特的竞争战略理论，在企业经营活动中，一般存在三种潜在的、有助于确立竞争优势的一般性战略：一是成本领先战略。即努力使总成本降到行业最低水平，作为战胜对手的基石。二是差别化或别具一格战略。主要依托于产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等，使企业具有明显的独到之处。三是重点集中或“聚焦”战略。 企业要想确立竞争优势，就必须提供比其他竞争对手质量更好的产品或服务。 无论是泰勒的科学管理方式，将过程和细节控制到底，还是TQM全面质量管理，将5S进行到底，都是在不停地将各项管理要求进行尽可能的标准化。进入20世纪90年代，新推出的KPI关键绩效指标和BSC平衡记分卡，更是将管理技术运用到精确的数字化时代，各项考核尽可能地全部以量化指标来体现。希望得出比较精确的评价，不断追求各种指标如何量化，大目标分解成小目标，并以金字塔形式不断分解各项指标。 绩效管理最终为了实现对人才进行有效甄别。通过绩效产出和文化认同两个维度的绩效评价，甄别出5种类型的人：明日之星、危险人物、害群之马、金牛员工和迷途羔羊。 KPI：关键绩效指标，适用业务部门财务指标设定 KPA：关键绩效事件，适用非业务部门绩效指标细化，KPA通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略，目标绩效考核同样可以进行。解决非业务部门在绩效考核中，指标很难量化的绩效困境。 绩效考核分步走，第一步，文化认同考核可以先行考试，第二步，对业务部门导入KPI指标，第三步对 非业务部门导入KPA。 绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。 绩效考核面临的误区： 一叶障目，不见森林 照抄照搬，盲目模仿 重绩效考核，轻绩效管理 重员工个人绩效管理，忽视企业整理绩效管理 把绩效考核简单化 片面追求考核指标量化 绩效系统建立后一劳永逸 忽略绩效反馈（员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好，只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成）及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。 追求目标设定的魔方 追求考核指标的穷尽一些企管管理者希望考核面面俱到，凡是员工做的工作都要考核，否则员工会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，考核指标选取一定要慎重，可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不眉毛胡子一把抓。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力。 工具力求最新颖 绩效管理是人力资源部的工作（三分之一）正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。 考核过于频繁不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核。其实不管绩效管理还是绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。时间是最稀缺的管理资源。过于频繁的考核弊大于利：第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式、走过场，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。 KPI主要来源于两个方面：一方面来源于企业的战略目标；另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施。 【如果公司管理层和各部门经理尚未在自己的专业领域内、本职工作范畴内搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实是非常困难的。 业务科室的量化指标往往容易制定和选取，但非业务科室如综合管理科属于行政管理科室，提供的是服务、指导、监督、管理等职能，绩效产出，并不直接影响公司财务指标，也不是直接可以量化的。另外很多工作开展，并不受本科室的职能所掌控。同时具备管理和服务的双重职能，需要摆正正确的位置。其关键绩效指标的量化相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。绩效考核最终是对个人的评价，因