现场签证的专题分析和管理措施.docVIP

现场签证的专题分析和管理措施 集团公司自实施项目集团化管理以来，项目管理部对集团项目管理和工程管理的流程、制度体系进行了里程碑式的优化，对工程管理的理论指导和实际运作都作出了具体的细化和指导，并且在各个项目取得了较好的效果，目前集团内各个分子公司、各个项目基本在集团化项目管理的各项制度和章程下实施，较之以前有了很大的进步，但在一些细节把握上，由于各个分子公司的管理理念、层次，具体分管人员的业务水平参差不齐，导致在具体工程管理中，仍然有一些瑕疵，以下具体谈谈土建工程现场签证现状： 一、存在的问题： 1、分子公司（子项目）任务管理；根据项目管理手册和专业管理的规定，图纸外的零星工程或新增工程，都需要填报《项目任务审批申报表》，其中需明确工程内容，并按其内容完成预算后按公司程序确定施工单位进行实施。在工程实施过程中，往往将其他新增的工作内容或其他不该进入此项目的部分任务，笼统的上报在任务审批表中，审批时由于对现场情况不了解，或者对工程量的估计出现偏差，也进行了确认，导致实施完成后，单项任务结算超出预算金额较大；而施工单位为了直接拿到更多的工程任务，也会避开审批程序，明知管理规定仍然违规听从分子公司或子项目的安排进行施工，事后将责任推给分子公司或子项目（这一点在零星维修工程中比较普遍）。 2、机械台班、人工单价没有按市场价进行调整导致的签证混乱；长期以来，公司对定额相应人工费和机械台班、人工单价的调整都没有充分及时，定额调整有明确的规定，争议倒是不大，但机械台班和人工单价土建工程一直没有调整，由于这一部分工作内容都比较零星和突击实施，因此在实施过程中施工单位也比较头疼，加之单价低，都不愿意去实施，而现场管理人员为了完成突击性任务，对施工单位进行单方面的承诺，但在最后签证时，由于需要各级审批，就导致两种后果：一部分单位的签证非常混乱，签证台班时间和人工数量与常理不合；一部分单位不再愿意接此类工程，再发生类似工作的时候，找不到人来实施； 3、签证的时效性；这个问题长期困扰在工程实施过程中的问题，其原因，有我们自身的原因：如分子公司或子项目直接对施工单位安排任务，先实施后却迟迟不补任务手续，工程管理部门没有拿到施工任务书，不会组织验收和收方，导致签证推迟，这类现象尤其是在赶工程的项目中比较普遍；另外由于施工单位自身原因;资料员水平或者资料人员不足的情况，也经常导致签证延迟，且部分签证会因此导致争议； 4、施工方案的编制和审批；由于编制施工方案、预算、结算会造成施工方的管理成本增加，而很多施工单位此资料方面的技术力量较薄弱，部分施工单位经常以图纸不齐工程量不准等原因为借口，不编制或者编制施工方案仔细程度较差。没有针对该项目进行有针对性的施工方案编制和组织，笼统照搬类似项目或经验工程的施工方案，而在审批的过程中，由于图纸和其他工程相关资料的不完善，无法进行有针对性的审批，也只能粗略的更正，施工方案是决定项目投资费用的一个关键点，施工过程中，任何一个施工方案的实施都易造成费用的变更；因此在实际施工过程极易增加措施费用和产生争议，而由于公司项目的进度都比较紧迫，图纸完全具备的可能性也不大，因此这个问题目前也比较普遍。 5、项目的现场签证：这一部分由于各个分子公司的管理力量、管理模式、管理层次不一样，差异很大，并且和相关签证人员的个人素质、能力息息相关，但总的来说：管理力量比较大的如海丰，既有相关的管理制度支撑，又基本按照相关的制度在实行，而部分片区，在这一块的制度建设上还很薄弱，这就导致签证的随意性很大，这是集团化项目管理后期须加强和宣贯的重点。 二、管理措施： 1、加强施工任务的管理；一是加强对分子公司（子项目）的宣贯，要求上报任务时明确工作内容，尽量准确的描述工作量，对工作内容外的任务必须另行开具任务书；二是加强对施工单位的管理，禁止擅自扩大工作内容，对于超出工作量部分的工作内容，必须先上报后实施。 2、尽量及时合理的调整相关台班、人工费用； 3、严格执行国家资料管理和公司相关制度所规定的签证期限，要求签证时必须明确签证时间。 4、加强施工方案针对性的编制和审核，对照抄照搬的施工方案，或与现场实际情况不吻合的方案，坚决要求重新编制和细化。 5、进一步细化专业管理的签证办法和实施细则，在公司内要求各分子公司拟定自己的管理措施和签证办法，组织相关专业人员进行专门的对口培训，强调签证中容易出现的问题和通病，提升专业管理的整体水平。