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* （二）第一层次：项目管理环境的失败 不恰当的项目管理方法 缺乏高层管理部门的支持 （三）第二层次：项目管理系统中的失败 不胜任的项目经理 忽略了项目的系统本质 管理技巧不恰当或错误的运用 * （四）在计划和控制过程中的失败 项目中没有良好的沟通 没有用户的参与 不充分的项目计划 不充分的项目定义 糟糕的时间和资源估计 不正确的工期安排和资源处理 在执行阶段为数众多的变更 不恰当的控制 项目终止的计划很拙劣 * （五）什么是项目成功 高层管理委员会 项目经理 项目团队 顾客——用户 （六）项目参与者 （七）交流及信息共享与互换 * （八）与项目管理和系统开发相关的因素 定义 计划 控制 实现 * 八、项目风险管理 （一）项目风险的定义 是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。 * （二）项目风险管理的定义 是指以项目经理和项目业主/客户为代表的全体项目相关利益主体，通过采取有效措施以确保项目风险受控状态，从而保证项目目标最终能够实现的工作。 * （三）风险的管理过程 项目风险管理计划 风险识别 进行定性或定量的评价 量化分析 风险对应措施开发 风险监控 （四）风险管理计划的制订 * （五）风险类型和项目干系人的承受度 风险厌恶型 风险中立型 风险偏好型 * （六）团队风险管理 明确项目目标 事先对不确定性进行研究 开放的信息沟通 尊重个人意见 系统地看问题 集成综合管理 有效的策略 系统的和适当的方法 定常和持续的风险管理过程 * （七）风险识别 技术、质量或操作风险 项目管理风险 组织单位风险 外部风险 （八）风险的分类 * 目标维：成本、进度、质量、安全 时间维：不同阶段、规划采购、设计施工 因素维：技术、非技术 信息收集 （九）多维的风险识别方法 决策失误 控制欠佳 估算不当 设计更改 通货膨胀 事故或灾害 * 文件评审 现场考察、调查分析、问询、特点、状态 财务报表分析 绘制流程图 部门协作 专家会议 参考统计记录 环境分析 （十）发现和描述风险 * 九、项目合同与采购管理 （一）采购计划的编制 采购计划编制 编制询价计划 供方选择 供方管理 询价 合同管理和合同收尾 * （二）采购规划 （三）采购规划的输入 （四）采购计划的技术方法 制造——采购分析 专家判断法 政府和行业组织要求 * （五）采购计划的编制 制造——采购分析 采购合同 （六）询价和询价计划编制 合同发生过程 询价过程的评价标准 询价 * （七）供方选择 评价可能的承包商 合同谈判 常用谈判策略 项目经理的谈判目标 （八）合同管理 合同签订法 标准条款 法律上有效的合同的要点 集中订约与分散订约 * 十、项目组织与冲突管理 （一）项目组织的类型及对项目的影响 职能型结构 项目型结构 平衡矩阵 强矩阵 弱矩阵 矩阵结构的范围 * （二）不同组织类型对项目的影响 项目经理的权力 全职人员的百分比 项目经理的角色 从事项目管理的行政人员 * （三）不同类型组织的优缺点比较 职能型组织 优点： (1)在人员的使用上具有较大灵活性 (2)技术专家可以同时被不同项目使用 (3)同部门专业人员易于交流 (4)职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 (5)职能部门为本部门人员提供一条正常升迁途径 * （三）不同类型组织的优缺点比较 职能型组织 缺点 (1)职能部门关心自己日常工作胜于关心项目 (2)职能部门的工作方式是面向本部门的 (3)部门间协调代价高 (4)与部门利益不直接相关的问题常常遭到冷落 (5)团队中工作人员的积极性不高(看为是额处负担) (6)团队成员协作困难 (7)不可避免地出现部门间的相互竞争和磨擦 * （三）不同类型组织的优缺点比较 项目型组织 优点： (1)突出个人负责制，项目经理对项目全权负责 (2)目标单一，精力集中，充分发挥作用 (3)权力集中使决策加快 (4)命令的协调一致 (5)组织结构简单灵活 (6)沟通途径简洁 (7)项目组成员具有高知识结构，其主要成员由专家组成。 * 缺点 由于需要大量人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业 (2) 项目经理往往需要提前准备一些关键资源，聘用时间也长 (3) 需要专业人才的储备 (4) 会出现忙闲不均的现象 (5) 资源重复(设备人员不能在项目间共享) (6) 人才水平要求高 (7) 内部协调较好，但处部协调较差 (8) 项目成员缺少一种事业上的连续性和保障。 （三）不同类型组织的优缺点比较 项目型组织 * （三）不同类型组织的优缺点比较