[管理学]第十章作业排序与控制.ppt

* * 平均队长与利用率的关系 平均队长（和平均等待时间）与服务台利用率之间的关系不是线性的关系。资产利用率太高会造成服务质量急速下降，因而要权衡利弊。要保证服务质量，就必须保持“过剩的”生产或服务能力。 平均队长 利用率 实例 一个服务台：指数服务时间 到达率 = 10/小时 利用率 平均 排队长度 平均 等待时间 0.2 0.05 0.005 小时 (0.3 分钟 ) 0.5 0.50 0.05 小时 (3.0 分钟 ) 0.8 3.20 0.32 小时 (19.2 分钟 ) 0.9 8.10 0.81 小时 (48.6 分钟 ) 0.95 18.05 1.805 小时 (200.3 分钟 ) 多个服务台;服务时间为指数分布 利用率： 计算公式较为复杂。我们可使用教材（Chase第8版）中的表 S5-4 或电子表格程序。 如果把到达数量增加一倍(2l)，再把服务人员增加一倍(2c), 等待时间就会减少一半以上。这就是排队论的规模经济学。 为何“集中使用”可以提高服务质量？ 独立的系统 在此等待 在此等待 “集中使用”系统 有关排队模型的要点 集中使用的优点 将资源组合在一起为所有的顾客提供服务，可以在等待时间不变的条件下，减少所需要的资源总量。如果是两列独立排队，那么客户可能要等那位指定的服务人员提供服务，这位服务人员可能当时正忙得抽不开身，而另一位服务人员却闲着没事干。在集中使用的系统中就不会出现这种现象。 大规模制造或服务设施的规模经济学 在保持同样利用率的情况下减少平均等待时间 在保持同样平均等待时间的情况下提高利用率 有关排队模型的要点 假如平均服务率大于平均到达率，那末等待是由到达和服务时间的变动性造成的。 瓶颈是由两方面原因造成的：利用率太高或可变性太大。 在系统规模不变时，利用率越高，等待时间越长。但两者并非线性关系。利用率越高，等待时间增长越快。 利特尔法则：假如平均到达率不变，平均等待时间与平均等待人数会按比例增长。 减少等待时间的办法 减少平均服务时间 减少服务时间的可变性 如果能将服务时间的可变性从很大（服务时间的均值等于标准差）减到零(服务时间为常数)，那么平均等待时间将可以减少大约一半。 增加服务人员 减少平均到达人数 通过顾客预约等办法来减少到达的可变性 集中使用服务资源！ 更好地计划和调度 掌握客户的感受:等待心理学 客户所感受到的等待可能与实际的等待有很大的差别。 研究结果表明： 服务越有价值，人们就越愿意多等一会儿。 服务开始之前的等待感觉要比服务过程中的等待要长。 心急会让人觉得等待的时间很长。 不公平的等待比公平的等待要长。 不确定的等待比已知的等待要长。 不明情况的等待要比知情的等待要长。 没事干的时候会让人觉得比有事干的时候要长。 独自等待会让人觉得比大家一起等待要长。 * * Assume that there is no waiting, the manufacturing lead time is just the sum of all the processing times, i.e. (3/4)*3 + 1 = 3.25 hours. The actual lead time may be higher when transportation time is significant and there is waiting due to work-in-process (WIP) inventory. * For the bread-making line, baking is the bottleneck since it has the longest cycle time. The cycle time of each bread-making line is 1 hour/100 loaves. Since there are two lines, the cycle time of bread-making is 1/2 hour/100 loaves, which is shorter than the cycle time of packaging. Thus packaging is the bottleneck of the whole process and the output capacity is 133 loaves/hour (since its cycle time is 3/4 hour/100 loaves). * Resource Utilization Packaging machine 100% Packaging operator 40/45 = 88.9% Mi