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第10章 领导概论 指挥作用 协调作用 激励作用 老张是公司财会部门的负责人，他手下有九名会计人员和办事人员。当大学毕业生小王来到本部门时，老张很高兴自己的部门能吸引这样一位优秀的年轻人。 在一段不长的时间后，办公室的每个人都觉得小王是一个友善、开朗的人，易于相处，而且对会计也相当在行。老张注意到，许多会计人员将他们遇到的疑问和问题向小王征求意见。小王似乎总有解决的办法，并且乐意花时间帮助他人，他个人的一切工作也完成得十分出色。在某种意义上说，老张很为这里情况的变化感到欣慰，但有两件事使他担忧：一是这些下属甚至开始同小王谈个人的事情，老张比小王大20岁，他觉得在这方面他更有资格，二是小王在本部门外也有不少朋友，尤其是同公司的两位资深经理有很好的关系。老张想小王在业务上超过自己只是早晚的事。 老张决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前批评小王，当有人有问题问小王时，会被提醒说老张是他们的直接上司。而且，老张会想法更改或贬低小王的建议。没多长时间，办公室的人都了解到这一信号。老张的策略终于奏效了，小王辞职走了。但一个星期内，老张的其他三个会计人员也提出了辞职，整个部门陷入了混乱之中。 管理与领导的区别 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而异） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 领导者与管理者的区别 领导者 群体---追随者 自发形成 威信---个人素质 指导、协调、激励 带领---在群众前面 集权式领导者——独断专行，靠权力和强制命令让人服从。 特点： 所有决策均由领导者作出 领导者制定计划进行安排 领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理 领导者与下属保持一定距离 民主式领导者——以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与 特点： 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 主要以非正式权力实施领导 领导者与下属关系融洽 领导特性论 领导行为论 领导情景论 研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 特性论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的，也称伟人理论。 到后来，认为某些个性特点——许多不是天生的而是能够通过努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来。 斯蒂芬·罗宾斯区分领导者与非领导者的六项特质 完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。 领导特性论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。 密执安大学进行的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。把领导行为划分为两个维度，称之为生产导向和员工导向。 生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。 结论： 生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。 员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度联系在一起。 上述研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为工作导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton) 提出的管理方格论。 你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到。他对此既不道歉也不做解释，而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在三天内将这些数据交到任务小组。此时，你是否应当： ?明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这份工作？ ?同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力予以支持？ ?强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力予以支持？ ?认定他会准备好这些