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Doc. number to be entered by Header and Footer 福泰隆职位价值评估培训 盛高咨询 项目经理 刘竞 2005年9月25日 本次议题 职位评估简介 职位评估的方法 福泰隆项目中职位评估的方法 为什么要进行职位评估 确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 岗位评估的原则 岗位评价的参与人可以包括公司各层级的员工。 2. 岗位评价的标准有严格的界定。 3. 对评价委员会进行培训。 4. 岗位评价的结果处理有严格的方法。 5. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。 本次议题 职位评估简介 职位评估的方法 福泰隆项目中职位评估的方法 目前国际通用岗位评价方法 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 岗位评价法之一：岗位排序法 排序时基本采用两种做法 1、直接排序 2、交替排序法 岗位评价法之二：岗位分类法 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 岗位评价法之四：要素计点法—福泰隆项目的方法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 四种岗位评估方法的特点比较 本次议题 职位评估简介 职位评估的方法 福泰隆项目中职位评估的方法 职位评估系统因素 职位评估系统分数 职位评估系统七个因素的比重 因素一：对企业的影响 在职位评估中占很大比重 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 量度一个职位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估 对企业的影响  对企业的影响 对企业的影响 下属人数 (直接和间接的) 明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内 下属类别  因素三：责任范围 多样性  独立性  责任范围评分标准 责任范围评分标准 因素四：沟通技巧  因素五：任职资格  学历 机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育 经验 相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度 解决问题的创造性 解决问题的复杂性 因 素 七：环境条件  环境 正常 - 不需/有限的适应 非正常 - 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动 风险 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运作 非正常 -经常面对政局不稳或工业风险 总结：评估步骤 1. 选择标准职位 2. 标准职位信息收集 3. 挑选职位分析员 4. 建立评估委员会 5. 与评估参与者进行沟通 6. 培训评估委员会 7. 职位评估 8. 应用评估结果 培训结束 谢谢 因素 2 监督管理 级别 1 2 3 4 级别 下属类别 下属人数 ( 直接和间接 ) 普通职工 下属包括专业技术人员， 但没有管理层 下属包括专业技术人员及 初和中级管理层 下属包括专家和 最高级管理层 (A/B) 1 0 10 10 10 10 2 1 - 10 20 25 30 35 3 11 - 30 30 35 40 45 4 31 - 80 40 45 50 55 5 81 - 150 50 55 60 65 6 151 - 500 60 65 70 75 7 501 - 2000 70 75 80 85 8 2001 - 5000 80 85 90 95 9 5001- 90 95 100 105 职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度 ! Contact=Activity=Responsibility / / 接触 活动 责任 在同一功能组别内,担任不同的工作 在同一功能组别内,担任几个相似的工作 在同一功能组别内,担任重复性的工作 在同一功能组别内,担任相似的工