管理咨询第五章.pptVIP

第五章 咨询机构与咨询顾问管理 第一节、管理咨询的主体与客体 1.管理咨询的主体 管理咨询的主体是咨询顾问和由咨询顾问及其助手组成的咨询机构（组织）。 咨询顾问（咨询师）是组织管理问题的诊断者、改善方案的建议者、员工培训的教育者、改革创新的指导者。 咨询机构是咨询组织的具体形式，咨询机构主要分为两类：营利性和非营利性 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 2.管理咨询的客体 管理咨询的客体是是接受管理咨询的组织（企业），是咨询者的客户。 咨询客体企业的特点： ①它是社会经济的主要承担者。诊治疾病不仅使企业自身的需要，也是社会的要求，做好咨询工作是咨询者的社会责任。 ②它既有咨询的愿望，又对咨询者持怀疑态度。 ③它是以人为主体的多要素相互联系、相互作用的有机整体。 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 3.管理咨询主客体之间的关系 主体和客体的基本关系： 服务者与接受服务者的关系：客体作为接受服务方关心的是服务质量与咨询的功能成本，在接受咨询前要考察咨询机构和咨询顾问的信誉、能力等，接受咨询后又关心功能成本和效果。 变革的外因与内因的关系：咨询组织是企业变革的外部条件，使变革的引导者、设计者和推动者；客户是企业变革的内因，使变革的决策者、参与者和实施者。 主客体之间的经济、工作和人际关系。 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 管理咨询机构 1.咨询机构的组织体系 管理咨询的主体是咨询组织和咨询顾问。 咨询机构主要分为两类：营利性和非营利性 咨询机构的业态形势： ①非公司性研究机构：决策科学研究机构、政策研究机构、情报研究机构、工程总体设计部 ②咨询服务公司：政策咨询公司、管理咨询公司、技术咨询公司、工程咨询公司、市场调查公司、专业咨询服务公司 ③个体咨询机构：合伙或独立顾问加助手型 我国管理咨询机构的运营模式：咨询公司、调查机构、信息服务性公司、中介公司、兼营公司 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 2.咨询机构的组织模式： 直线型：由经理或行政领导直接行使经营指挥与职能指挥权力，对咨询顾问施行直线式领导的模式。这种模式强调集中垂直指挥，有利于提高效率，适合于小型咨询机构。 直线职能型：职能部门负责对下级业务单位进行指导和协调，而没有指挥和命令的权利，指挥权归各级行政领导所有。国外大型咨询公司一般采用这种组织模式。 矩阵型：在实施咨询项目时，临时从各部门抽调咨询专业人员组成项目小组，项目结束后又回到原部门或参加新的项目小组，这样可以合理使用组织内部的人力和物力。这种模式有很大的机动性，便于多学科多专业的优化组合。 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 3.咨询机构的组织特点 知识密集型行业，1-2人为个体，3-15人为小型，15-50人为中型，50-100人为大型； 一般不隶属于政府或企业，具有相对独立性； 矩阵型管理与多学科咨询专家队伍相匹配； 咨询专家是构成咨询机构的关键因素； 信息系统和档案管理系统是组织管理的重点； 顾问专家专家结合； 重视培训和素质的提高； 以专家小组或团队为主进行活动。 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 企业管理咨询顾问 1.咨询顾问的使命 咨询顾问（咨询师）是组织管理问题的诊断者、改善方案的建议者、员工培训的教育者、改革创新的指导者。 ①变革者：管理咨询的基本任务是帮助组织实现管理转型，是组织成员的知识、观念和行为发生转变，在这一过程中咨询顾问起着引导、设计和推动变革的作用。 ②探索者：为了承担起变革的使命，咨询顾问既要掌握管理科学与管理咨询的最前沿理论和方法，还必须在实践中探索解决新问题的方法。 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 2.咨询顾问的活动特点 ①咨询顾问一般都有一定的专业方向，并兼顾相关专业； ②咨询顾问一般都对某一行业的市场态势、企业运作等进行重点研究，并兼顾相关行业，； ③咨询顾问一般都兼顾咨询、培训、调研三项工作； ④咨询顾问一般是在对客户企业进行探测性调查后，才会根据自己的咨询能力、客户企业的条件和要求、咨询费用等因素决定是否为客户企业提供咨询服务； ⑤咨询顾问在接受客户企业委托时，一般都要经过认真的调查研究和反复论证后才会发表结论性意见； ⑥咨询顾问是以自己的专业知识和技能，通过对复杂问题的研究为客户企业提供管理咨询服务的，一般会秉持职业精神，提供智慧服务。 第五章 咨询机构与咨询顾问管理 3.咨询顾问的职业风险和责任 ①职业风险： 主观原因：咨询顾问不能胜任特定的咨询任务、缺少责任感、工作不认真、调查不到位导致数据不全面或不准确、诊断失误、拟定方案时考量的因素不全或不准确、解决问题的方案没有经过严格论证。 客观原因：客户经营性质具有高风险、影响咨询效果的不确定因素太多、咨询合同条款不严谨甚至有疏漏、客户与咨询顾问配合不当、咨询的社会和法律环境不利