组织绩效考核方法PPT.ppt

这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题。提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。 强调如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过BSC正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理体系。 第三代平衡计分卡阶段2001年起BSC+SFO 战略中心型组织（Strategy _ focused Organization） 此时的平衡计分卡已经上升为种类型绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出BSC实施原则和实施过程。 它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标。其内涵已经远远突破了传统的四个角度的概念。 3.平衡计分卡的进步 BSC是当代最强有力的战略执行工具，它从公司愿景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分公司、子公司、部门以及员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体的行动。 3.平衡计分卡的进步（续1） 平衡计分卡最具创造力的一点是能够像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图。战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略在横向、纵向上的沟通变得非常简单，也使公司预算、资源配置更加合理科学。 战略图 财务方面 市场客户方面 内部运营方面 学习与成长方面 追求稳定的资产盈利率 提高收益增长率 提高资金利用率 提高市场份额 提高客户维持率 建立和谐的 企业文化 打造高绩效 的员工团队 创新水务业 发展模式 提高客户满意度 开发新业务能力 提高服务质量 提高流程管理能力 提高业务管理能力 缩短营运流程 加强服务意识 构建人力资源管理体系 建立x水统一信息平台 优化组织结构和管控模式选择 提高客户开发率 提高收入 控制成本 合理投资 战略规划 一体化经营 区域化发展 提高管理能力 提高新业务 拓展能力 BSC四个层面的因果关系 BSC四个层面是有因果关系的，就像四座紧密相连的桥梁，连接了战略与执行之间的鸿沟。 财务层面 要实现愿景使股东满意，我们必须达成什么财务目标？ 投资回报率？经济增加值？ 客户层面 要达成财务目标，我们必须满足客户什么需求？ 满意度？留置率？市场占有率？ 愿景和任务 内部流程层面 我们必须在流程的哪方面超越他人？ 品质？时间？成本？成功推出新产品？ 学习与成长层面 组织必须如何学习和创新？ 员工满意度？战略技能？战略信息适用？ 四 个 层 面 的 因 果 关 系 3.平衡计分卡的进步（续2） 平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调。它将集团总部、各分公司、子公司与职能服务部门用战略整合起来，实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人的努力都聚焦于战略上，真正建立起战略中心组织。 4.平衡计分卡与其他管理工具的联系 管理体系的四大组成体系： 治理结构+平衡计分卡+6б+项目管理。 治理结构:解决的是组织所有权与经营权的关系。对于企业来说，就是解决股东大会、董事会、监事会与经营层的关系； BSC：解决愿景、价值观、战略与战略执行的关系； 6б：解决如何以更优的质量和绩效来实现高业绩和产生高价值； 项目管理：解决日常工作如何更快更好地完成。 5.平衡计分卡平衡了什么？ 外部衡量和内部衡量之间的关系； 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡； 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡； 短期与长期目标之间的平衡。 补充讲义 6.谁来实施平衡计分卡？ 问？ 平衡计分卡是一套企业整体管理框架，是一套战略管理系统，是各类管理理念与工具的整合。要想真正地对其理解透彻，必须对战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化都有较深的研究，并将其融会贯通才行。 因此……… 负责BSC实施的咨询师，首先必须是： 一位战略管理专家 一位财务管理专家（成本分析、预算等） 一位流程分析专家 一位绩效管理专家…. 7.平衡计分卡成功实施十步法——对于平衡计分卡成功实施的总结 第一步 理清组织的愿景、使命与发展战略 1、在专家和咨询顾问的引导下，与企业领 导层共同讨论愿景与使命 ——上级、公司高层到底希望10年以 后变成什么样的企业？ 2、为了实现愿景与使命，我们需要讨论通 过什么途径才能实现？ 3、与其他企业比，我们的竞争能力如何？ 4、如何培养相对于其他企业的竞争优势？ 如何培养相对于其他企业的竞争优势？ 在这个问题上，企业的原则一般都是：采用差异化战略。 一般意义上的企业竞争战略选