[管理学]塑造高绩效团队.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * 核心竞争力的定义： 组织的核心竞争力就是保证组织持续、健康、高速发展的“软件”和“硬件”的有效整合。它具备不易被复制、拷贝、模仿的特征。它是组织的生命线，是组织前进、发展的动力源。 提高核心竞争力手段： 提高组织领导人的核心竞争力的意识； 掌握核心技术，并在保持不落后于市场的情况下，超越（或引领）市场； 注重构建与发展企业的比较优势； 集中资源进行差异化经营与管理。 企业规模与核心竞争力 组织规模的大小并不是企业发展的关键，关键在于能否强化核心竞争力。 新经济下的组织生存能力和竟急优势，需求的不是大而全，更不是小而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时充分发挥这一点或几点的优势。企业从小到大的过程，就是其竞争力不断加强的过程。做大只是过程，求强才是结果；做大只是手段，求强才是目的。要实现绩优组织的追求，必须扭转错误的发展思维，从侧重以规模大小为准向以核心竞争力为准过渡，进一步以资本为纽带，在结构调整中让资源向组织的优势品牌集中，提高组织的核心竞争力。 当核心力在市场上已没有竞争力，或市场已不需要或淘汰该核心产品时，就需要转型，再造核心竞争力。 一个多世纪以来，芬兰的诺基亚公司一直是一家纸浆和纸张的生产商。20世纪80年代以后，该公司试图转向多元化经营，但由于受到外界不确定因素的强烈冲击，诺基亚在90年代遭受了重大损失。危难之际，乔马·奥利拉就任总裁。他注意到芬兰有大片空旷的地区，移动电话使用率比大多数国家都高。于是，奥利拉减弱了大多数业务部门，将诺基亚的注意力集中到移动电话和数据传输业务上，进一步加强了诺基亚原有的移动电话部门。更为重要的是，诺基亚集中精力研制新一代数字移动电话，而不是当时已经成熟的模拟技术，并在世界市场上积极推销新产品。随着业界技术能力的快速提高，诺基亚也相应塑造了新的核心竞争力——创建了3G移动网络基础设施，为组织再续辉煌打下了坚实的基础。 可见，只有保持规模与自身核心力优势相适应，组织才能进一步强化核心竞争力，掌握市场的主动权。而只要把握好了方向，了解了组织的核心竞争力，知道到底怎样才会增强组织的核心竞争力，尽管违背常规也会取得成功。 创造核心竞争力是组织应付不断加剧的竞争的重要武器，是组织取之不尽、用之不竭的原动力。 这里，我们套用克劳塞维茨的说法：最好的企业的发展战略，首先是在人力资源方面，然后在决定性的核心竞争力上始终保持绝对的市场优势… …战略上最重要而又最简单的准则就是集中这种优势，扩大、扩大、再扩大。 * 结语： 在以速度求效率、求生存的今天，任何组织都不应依据达到某种既定的速度来评估成功，更不要认为自己是行业中最好的。“最好的东西总是在前面。”要成为高效组织，必须时刻“整装以待、注视它、预测它、超前它、创造它。” * 3 创新系统化 我们可以看见，创新就象一个新生的婴儿，出生的第一个声音象极了一个呐喊。我们甚至可以这样的去说：“每一个企业，在市场不断变化，飞速发展的今天，不在创新中腾飞，就在经验中衰亡。墨守成规，正是衰亡的前兆。” 创新需要疯狂，而且要有敢于挑战权威的勇气，创新的前夜往往与牺牲相伴，它可能流产，也可能夭折。 这里有一个不恰当的例子，在红军四渡赤水的作战中，为了追求速度，毛泽东同志毅然下令：没用的东西统统沉掉”！一名小战士立即质疑道：“你这是在破坏革命的武器”！毛泽东同志则应道：“现在武器正在防碍革命”。 对应到企业的发展来说，一旦组织机构的资源防碍组织的前进，我们就有理由的毅然抛弃它。 那什么时候需要创新呢？让我们来看下面这段话：如果你想让列车再快10公里，也许只需要加一马力；但是如果你想使车速增加一倍，那就要更换铁轨了。 根部接头处加强板 * 组织机构创新的最大障碍就是惰性，也就是不愿意放下昨天的成功，不愿意放下不再能创造成果的资源。 英特尔公司：“永不停顿，不断创新。” 索尼公司：“享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正趣；做开拓者－－不模仿别人，努力做看似不可能的事情；尊重和鼓励每个人的才能和创造力。 　　沃尔玛公司：“逆流而上，向传统观点挑战。“ 　　沃尔特﹒迪斯尼公司：“不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步；永远保持迪斯尼的‘神奇’现象。” 　　IBM公司：“为商业优势而创新。” 　　可见，创都是服务其战略目标的或体现共战略的而并非盲目的追赶时髦。 * 许多组织无法把创新价值最大化。 原因一，许多组织在追