TSP第2-4章 团队行为.pptVIP

第二章 团队行为 第二章 团队行为 2.1 团队生命周期 2.1.1 形成阶段 在团队形成阶段，要招募和培训成员，成员们会正式加入团队。他们要了解任务和目标、确定团队领导，还要定义步骤、过程、标准和计划。 对团队成员而言，这个阶段是非常迷惑的时期。 启动的第一个步骤是一次会议，管理人员在会议中描述了项目的目标。这个团队都参加管理层的简报会。 在团队形成阶段，只有当成员们相互认识并了解以后，新团队才会变得主动。 2.1.2 风暴阶段 通常是一个情感期，开发人员会对新分配的任务以及看似无法完成的挑战有所反应。 才风暴期，团队必须经历阵痛的过程，才能发现他们必须要有条理的解决问题。 风暴期培训团队的关键在于让团队成员发泄怒气和挫败感，解决他们的顾虑。 2.1.3 规范阶段 在规范阶段，团队开始解决他们的问题。他们建立目标、定义角色、确定策略并制定计划。 计划——概念设计——开发策略——开发过程——评估工作量——总体评估。 2.1.4 执行阶段 在执行阶段，团队成员把他们的计划提交给上一级的管理层和市场主管，经过一次激烈的讨论之后，他们说服评审小组相信自己的计划符合实际，能够最好的满足管理层的期望。 2.1.5 培训建议 在形成期，要让开发人员说出心中的顾虑； 保持积极性 在风暴期，可以帮助团队成员发泄自己的挫败感； 在规范阶段，团队成员承认他们必须要制定的计划； 在执行阶段，团队要凝聚起来，完全明白自己要做什么，随后就执行。 2.2 小组类型 2.3 团队风格 2.3 团队风格 2.4 团队失败的原因 第4章 组建团队 4.2 团队组建方法 一些常见的团队组建方法利用了人们在受到威胁时会寻求支持的天性，其中有一种技术是把小组放在压力环境中，让成员随着对环境的本能反应变成一支具有凝聚力的小组。如：漂流探险、登山。 4.2.1 团队组建演习中的问题 基本缺点：他们不能在工作环境中完成。参与者会返回到基本没有发生变化的工作状态中。 即使非常成功，团队成员仍然会面对所有阻碍团队高效行使职能的条件。 最终，当团队组建过程与工作环境脱离关系后，那些都只会变成与任务无关的美好回忆，而不会对参与者以后的协同工作的方式产生重大影响。 4.3 TSP团队组建策略 远距离团队组建训练的原理是：通过向人们展示团队紧密协作的优点，让他们的经历令人信服、高效的团队组建训练过程，他们自然将这种经历融入到自己的工作中。 借助TSP启动过程，明确团队目标，选择角色，制定计划，并据此对团队领导提供相关的指导和支持，与之沟通领导团队。一旦成员设定好自己的计划，就可以召开高效的管理会议。 4.4 启动过程如何组建团队 4.5 置身其中 本次课程结束，谢谢！ * 形成、风暴、规范、执行阶段、培训 工作、过程、战斗小组、培训建议 开放、随机、封闭、同步小组 资源不足、领导能力、不可能实现的目标、士气问题、培训建议 形成阶段 风暴阶段 规范阶段 执行阶段 关注任务 团队成员自愿接受工作，他们不会试图得到职位，也不会担心任务完成最多的人。 关注内部动态问题 开发人员通常没有明确的身份，也没有建立起特权等级或就如何一起协同工作达成协议 处理外部威胁 这类威胁一般会认为是对团队任务和职责的攻击，团队会觉得他的存在危如累卵 关注任务 团队成员自愿接受工作，他们不会试图得到职位，也不会担心任务完成最多的人。 关注任务 团队成员自愿接受工作，他们不会试图得到职位，也不会担心任务完成最多的人。 关注任务 团队成员自愿接受工作，他们不会试图得到职位，也不会担心任务完成最多的人。 团队成员可以处理不同的任务,他们可以灵活的调整自己的行为，根据需要相互支持或者互相帮助。 此小组风格是一种头脑风暴方式，用于寻找创造性解决方案，来解决棘手或者有争议的问题。 此小组从本质上讲师自上而下管理的，封闭小组有特定的工作任务，还有定义清晰的工作方式。他并不需要太多的讨论和创新。其挑战在于高效完成任务。 此小组由相对独立的个体组成，每个人负责一项工作，他们有完成各自任务的技能和资源，不太需要与其他成员进行交流。 封闭 同步 开放 随机 指令性较强 交互性较弱 交互性较弱 指令性较弱 资源不足 领导问题 不可能实现的目标 士气问题 适当的资源培训 合理的指导和支持 领导者 4.1 团队成功的原因 4.2.1 团队组建演习 引导团队制定项目计划 本质目标是：为团队凝聚力创造条件，培养团队凝聚力，使他们能够持续的协同工作。 注：要想凝聚起来，团队成员积极参与，必须全部投入到制定项目计划过程中，并且全部同意制定出来的计划。 提问，不要叙述 让大多数经验不足者真正变成规划过程的一部分。 能够起到帮助作用的一些技术 沉默不语 频繁检查约定 感受无言的顾虑和分歧