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营销的本质是一场战争 战略的首要原则是，必须在决定性地点把尽可能多的军队投入战斗……即使不能取得绝对优势，也巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对的优势。 ——克劳塞维茨《战争论》 头脑——营销战的阵地 营销战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或各大商场，而是在仅有6英寸长的大脑中。 侦查头脑的的方法是调研，但并不是询问顾客想买什么，而是要找出哪家公司占据着制高点。 营销战的4种战略形式 防御战原则 只有市场领先者才应该考虑进行防御 最好的防御策略是进攻自我的勇气 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势 进攻战原则 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势 要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻 侧翼战原则 一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分 追击同进攻本身一样重要 游击战原则 找一块细分市场，要小得足以守得住 不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者 一旦有失败迹象，随时准备撤退 可乐之战 可乐之王——可口可乐 1886年，一位叫做约翰·伯顿的药剂师发明了可乐，可口可乐诞生 1902年，可口可乐的广告预算达到12万美元，成为美国最知名的商品 20年代，可口可乐根本没有对手，唯一的问题是扩大软饮料的消费量 百事可乐的第一次进攻 1915年，可口可乐公司设计出一款外形独特的6.5盎司弧线瓶，并认为他们的包装瓶本身就是最大的强势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。雷芒德·洛伊称其为“设计最为完美的包装”。 百事可乐的第一次进攻 1939年，12盎司百事可乐的问世，把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种设计完美的6.5盎司包装瓶无法再增加到12盎司。“5分钱能买两份货” 让百事可乐从竞争中脱颖而出。 二战后，经济形势对百事可乐不利。随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格也随之上升。开始涨到了了6美分，后来又涨到了7美分。广告词也从“5分钱能买两份货”变成“两份货，质更优”。而可口可乐也在1955年推出了10、12、和26盎司的包装，于是又略胜一筹了。 百事可乐的第二次进攻 百事可乐年轻人的选择 可口可乐的反攻 1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。 皇冠可乐的侧翼出击 60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐。 60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量名列第一。 七喜的“非可乐”战略 1968年，七喜被定位为非可乐产品，销售量在头一年就上升了15%。 可口可乐的产品延伸之误 1982年，可口可乐推出了健怡可口可乐。健怡可口可乐表面上大获成功，市场份额在可口可乐、百事可乐之后稳居第三 可口可乐的迷失 创新：可口可乐为了应对百事可乐的挑战，突然公开改变配方，试图赶超百事可乐的甜味。 可口可乐混乱的产品线 经典可口可乐（Classic Coke） 新可口可乐（New Coke） 樱桃可口可乐（Cherry Coke） 健怡可口可乐（Diet Coke） 泰波可口可乐（Tab） 无咖啡因新可口可乐（Caffeine-Free Diet Coke） 无咖啡因泰波可口可乐（ Caffeine-Free Tab） 消费者的迷失 你好，给我来一瓶可口可乐。 宝洁公司的产品线延伸之道 宝洁没有采取用同一品牌进行产品线延伸的方式，而是赋予每种产品一个不同的品牌名称，使每个品牌都有独特清晰的诉求。 单是洗发水产品，宝洁就有5大品牌。自从宝洁收购伊卡璐之后，宝洁的洗发水产品链已经几尽完美。 在中国市场，宝洁旗下的洗发水产品已占据65%以上的市场份额。 今日可口可乐 2006年，可口可乐公司依然占据着美国软饮料市场42.9%的份额。 可口可乐以670亿美元的品牌价值位居2006年度全球品牌排行榜之首。 目前，可口可乐公司有比较完整合理的产品结构，旗下三大类十四个品牌以各不相同的诉求，受到不同类型消费者的喜爱。 领导者的特权 1923年时，在美国25个产品类别中位居第一的品牌，到现在只有三个丢掉了领先的地位。 可口可乐在战略上犯过很多错误，但现在仍然是最大的饮料生产商。 可口可乐是第一个进入人们大脑的可乐品牌，因此才享有犯错的特权。 要点 要想成为领导者，就必须第一个进入预期客户的头脑。然后按照维持这一地位的几个战略去做。 如果你不是领导者，那就建立一个你能在其中成为领导者的新类别。 一个公司要想成功，必须要面向竞争对手，必须找出对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。 成功的定位必须始终如一。 关于游击战：要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以盈利，而小