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人力资源诊断报告 人力资源中心 2010年12月 人力资源诊断报告 1、 报告简介 2、 人力资源管理框架 3、 公司人力资源管理现状分析 1）阶段性人力资源发展战略。 2）员工胜任能力素质模型。 3）人员任用与配置。 4）员工教育训练与实施。 5）绩效考核与激励。 6）薪酬体系。 报告重点对公司人力资源发展战略、能力素质模型设计、人员任用与配置、员工教育训练、薪酬管理、绩效考核与激励等六个方面分“现状分析”、“潜在风险”和“改善建议”三个层次进行阐述。 人力资源现状的总体分析：公司在职员工866人（参考2010年8月份人员数据）；存在人员的增加未按销售业务的增加而增加；人均年产值有大幅提升空间； 现有年轻的管理人员多为技术岗位转向管理岗位，任职时间不长，经历、经验少，一定程度上影响公司进行管理调整和效率的提高； 中高级人才缺乏，初级和无职称人员占90%，员工素质不能持续提升。不符合卫浴事业、行业发展的需求，专业技术素质提升迫在眉睫； 学历结构上，大专及以上员工的学历占14%且大专学历为主，90%的操作工均为初中及以下学历，以经验为导向的工作方式在操作岗位应用普遍，创新和专业技能较少，生产、工作效率提升受到一定程度的限制； 1 组织战略目标的实现 1）发展战略没有有效转换为部门的绩效指标，可能使部门之间缺乏基于共同战略目标的协同机制，且将直接影响各部门乃至全体员工努力的方向。 2）目标没有与考评和激励相结合，有可能使目标的设立流于形式。 2 员工表现与组织运营 1）考评缺乏针对性，一方面影响员工积极性，另一方面管理人员难于从指标上对员工表现予以评估；有可能使绩效管理流于形式，对员工无法产生积极推动的作用，影响公司运作的效率。 2）缺乏与员式沟通而制定的绩效指标，会影响员工的主人翁意识，导致员工对评估的抵触情绪；评估结果缺乏反馈，不能有效地协助员工提高工作质量与效率。 将对部门以及个人绩效的期望与公司发展使命保持一致： 将公司的组织目标转化分解为易理解的、可达到的部门与个人目标；并明确为实现上述目标，个人应有的技能与行为；提供基于企业绩效的激励手段。 对员工个人的表现进行定期反馈：培训中层管理人员，帮助其获得领导员工的管理技能；在年初，部门主管与员工一起制定员工个人的年度考核指标，并明确该目标将与阶段考评和激励相结合；在日常工作中就员工的个人表现提出针对性的反馈意见，鼓励员工主动与部门领导沟通； 多样化的奖励手段：奖励机制与阶段考评有效结合，加大奖惩力度，鼓励优胜劣汰； 建立奖励预算，对员工良好的表现给予不定期的，不同方式的奖励。 透明的晋升机制：基于能力素质模型、绩效评估以及年度人员调整计划建立透明的晋升机制。 薪酬对组织未来发展的影响 1）目前薪酬的整体水平虽有一定的市场竞争力，但为支持公司未来发展，是否需要拉开薪酬差距，以保持对各级人员的持久激励？ 2）目前和薪酬体系的建立未能基于岗位、技能评估，具有较浓厚的“大锅饭”色彩，不利于对员工的持久激励。 3） 薪酬评定过多基于员工的岗位、学历、经验等，面对岗位所需的具体能力素质考虑不足，有可能造成人才的“高消费”。 员工激励 1） 由于薪酬回顾与调整机制的缺乏，使薪酬的入职评定或初次评定对员工的整体薪酬水平影响过大，从而影响员工集中精力不断地实现其工作的目标。 2） 同时，薪酬的调整不能与员工个人的绩效考评有机结合，削弱绩效考评对员工的激励作用。 1 薪酬体系完善和推进： 1）建立系统化的岗位评估机制，近期内引入以技能为导向的薪酬考核办法并持续推进，使之成为薪酬体系的基础。 2）引进并推行新的薪酬体系时，应循序渐进，在小部门员工范围内试行，然后再大范围内推行。 2 发展支持企业战略的薪酬计划 1） 评估企业文化对薪酬体系变动的影响。 2） 明确为实现公司目标，公司应具备的能力。 3） 明确公司所需员工的人力市场。 4） 将薪酬的激励部分与基于公司发展的能力素质紧密结合，将短期的薪酬建立在公司具体的长远目标上。 5） 在明确公司发展所需核心竞争力的基础上，制定相应的培训、考评及薪酬调整计划，给员工提供发展、提高其能力素质的机会。 3 建立完善的薪酬回顾与调整机制：基于岗位评估与绩效考评，对薪酬予以定期回顾与调整。 4 就薪酬体系的建立与改变与员工进行及时沟通 1） 周密制定沟通计划，向员工介绍薪酬政策的改变。员工常对其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵触，通过网络公示新闻、定期