公共部门员工绩效管理 培训课件.pptVIP

* 二、绩效考核评价方法归类 类 别 适 用 范 围 事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，沟通记录法， 主要用于观察、记录考核的事实依据 相对考核法 强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法， 主要用于上级主管考核与调整 绝对考核法 图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价法，对照评价法 主要用于初评 量表测评法 问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质测评法， 主要用于潜力评价和适应性评价 * 绩效考核方法比较 评价技术 提供反馈或指导 分配奖 金和机会 最小化成本 避免评价错误 排序和强制分布法 不好 不好或一般 好 一般 工作报告法 不确定 不好 一般 不确定 行为对照表法 一般 好或一般 一般 好 等级鉴定法 一般 一般 好 一般 行为锚定评价法 好 好 一般 好 目标评价法 非常好 不好 不好 好 * 三、评估过程中可能出现的问题 晕轮效应 趋中趋势 宽厚性错误和严厉性错误 评价者的个人偏见 近因性错误 * 晕轮效应(halo effect) 当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者会受到总体印象的影响。 * 趋中趋势 当评估人有目的地避免给出极端的评分—即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将避免给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。 * 宽厚性错误和严厉性错误 当评定者提供不应该的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈。 * 宽厚性错误产生的心理 鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。 使某个下属的功劳薪金增长最大化。 保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。 阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分。 避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。 鼓励最近开始工作表现好的雇员。 通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。 * 严厉性错误产生的心理 激励雇员工作得更好。 把受指责的反叛雇员拿出来示众。 鼓励某个下属离开该组织。 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明。 * 评价者的个人偏见 当评定者不能够观察到个人的绩效的各个方面时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。 * 近因性错误 大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响。 * 第五节：公共部门人力资源绩效管理过程 一、绩效反馈的阻力 1. 与员工讨论绩效水平方面的不足，会让管理人员觉得不舒服； 2.当自己的缺点被指出来时，许多员工会自我辩护； 3.员工往往对自己的绩效评价过高。 * 二、绩效计划阶段的沟通 绩效计划是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。管理者和员工首先分析组织的战略发展计划、本单位的工作计划、员工的职责分工和上一年的绩效反馈报告，然后就本年度的工作计划展开讨论。 绩效计划是一种管理者和员工默认的契约，契约的建立是一个双向沟通的过程。 * 绩效计划的沟通 管理者向员工传达的信息 员工反馈的信息 组织的整体目标是什么 为了完成这样的整体目标，我们所处部门的目标是什么 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己对工作有何疑惑和不理解之处 为了达到这样的目标，组织对员工的期望是什么 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 完成工作的期限应该如何制定 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源 * 三、绩效计划实施和管理阶段的持续沟通 1. 沟通的必要性 适应环境的变化，适时对计划做出调整； 管理者了解员工的工作进展，员工了解自己工作的反馈，并有机会向管理者申请所需要的资源。 * 2.沟通的主要内容 下属的工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达到目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果由偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到困难和障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达到目标的行动做出哪些调整？ 主管可以采取哪些行动来支持员工？ * 四、绩效沟通的方法与技术 正式的沟通方