[管理学]第6章 绩效反馈.pptVIP

导 入 大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。 ——管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。 学者认为，缺乏具体、频繁 的反馈是绩效不佳的最普遍原 因之一。 1、 绩效目标达成共识 2、 界定员工表现的优点 3、 界定绩效需要改进的重点。 4、 拟定绩效改进的计划 5、 拟定下阶段工作目标 6、 为员工鼓劲努力工作 绩效反馈的基本原则 经常性原则 对事不对人原则 多问少讲原则 着眼未来的原则 正面引导原则 制度化原则 正面绩效的反馈 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 要求：真诚，具体，建设性 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面绩效的反馈 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，主管不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处 古语道：不打无准备的仗 绩效反馈面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。 2、常见的面谈问题 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 绩效面谈不应该是... 管理者应做好的准备 选择适宜的面谈时间 选择主观人员和员工双方都有空闲的时间 选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间 避免安排得过于紧凑的绩效面谈 员工应做的准备 正确的绩效面谈流程 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 ①员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 ②员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 ③鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 ④指责与批评应注意事项 针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 ⑤如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 确定追踪日期 绩效反馈面谈十要素 1、建立并维持彼此的信赖； 2、清楚