宽带薪酬如何成为薪酬管理的有效工具-创新方法知识管理系统.PDF

人 口 与 经 济 2006 年 4 月 增刊 POPULATION ECONOMICS 宽带薪酬如何成为薪酬管理的有效工具 李 　亮 　　近年来 , 宽带薪酬的概念逐渐被企业的管理者所接受 , 这种薪酬结构也在越来越多的企业中 ( ) 付诸实施 。所谓宽带薪酬 Broadbanding 就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组 合 , 使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构 。一般来说 , 每个薪酬等 级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100 %或 100 % 以上 。一种典型的宽带薪酬结构 可能只有不超过 4 个等级的薪酬级别 , 但每个级别内部的浮动范围可能高达 200 %～300 % 。而在 传统的薪酬结构中 , 这种薪酬区间的变动通常只有 40 %～50 % 。 宽带型薪酬始于 20 世纪 80 年代末到 90 年代初 , 当时美国经济和世界经济的衰退已经十分 严重 , 美国的传统企业面临重大的压力 。在这种背景下 , 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁 平化 、流程再造 、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而 生 。目前 , 宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业作为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应 用 。宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别 , 将原来十几甚至二十几 、三十几个级别压缩成几个 级别 , 并将每个级别对应的薪酬范围拉大 , 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程 , 以便适 应当时新的竞争环境和业务发展需要 。比如 , IBM 公司在 20 世纪 90 年代以前的薪酬等级一共有 24 个 , 后来被合并为 10 个范围更大的薪酬等级 。默克公司运用了 6 个扩展的工资带 , 包括了从 初级到经理的所有职位 。通用电气公司客户金融服务公司使用 5 个扩展的工资带 。在中国 , 随着 中国网通 、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用 , 宽带薪酬作为一种薪酬管 理模式得到了日益广泛的讨论和关注 。 与企业传统的薪酬结构相比, 宽带型的薪酬结构具有以下几个方面的特征和作用 : 支持扁平 型组织结构 ; 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ; 有利于职位的轮换 ; 能密切配合劳 动力市场上的供求变化 ; 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 ; 有利于推动良好的 工作绩效 。 但一段时间以来 , 就宽带薪酬范畴而言 , 一些理论和实际工作者更多关注的是静态宽带薪 酬 , 类似的薪酬模式往往是相当传统的 , 并具有浓烈平均主义色彩 。而真正能够对员工起到激励 作用的是动态的宽带薪酬 。 为了搞清楚这个问题 , 我们先来看看什么是静态的宽带薪酬 。相当部分企业采取的是带型薪 ( ) 酬或带状薪酬 , 至少 , 几乎所有国有企业和事业单位都是这样的 如图 1 。 图中横轴标示的是薪级 , 这里假设企业只有 5 个薪级 。纵轴标示的是员工的月薪 。第 1 薪级 员工的起薪为 1000 元 , 最高薪为 2500 元 ; 第 2 薪级员工的起薪与最高薪分别为 1500 元和 3500 元