目标成本(Target-Costing)简介.pptVIP

產品生命週期成本 . 產品生命週期成本（產品生命週期的3個階段） .研究發展階段：研究、發展時期決定了80%產品的成本 製造時期：製造時期對改變整體產品的成本的影響力沒有研究、發展時期大 服務及處置階段：不良的產品設計，將會花費較高的成本在服務及處置時期 不同的工業其成本結構均不一 四種行業的成本結構 目標成本（Target Costing）之簡介 應用：目標成本在日本已實施數十年，廣為業界所採用。 觀念：目標成本是一種計畫性的成本觀念。 傳統成本降低法及目標成本之比較 目標成本Target Costing之優缺點 優點 A、有效降低成本 B、加強產品價格競爭性 缺點 A、員工承受極大之壓力以完成降低成本目標 B、時間成本增加，產品喪失商機 公司成本責任分配不均使得員工士氣低落 改善成本法注重在產品生命週期的製造階段降低成本 目標降低率　 目標降低量與基礎成本的比例 改善成本法的計算 每部車上期實際成本(A)= 上期實際成本/上期實際生產量 本期總預定成本(B)=(A)*預定生產量 Kaizen成本目標(C)=(B)*目標降低率 作業比率D=一間分工廠成本/全部工廠成本 每間工廠的改善成本=C*D 標準成本法與改善成本法的比較 品質的成本為防止出現錯誤及產生錯誤而引起的一切費用 品質控制成本 預防成本 檢驗成本 內部失敗成本 外部失敗成本 品質成本項目：實際和期望的趨向 美國全錄公司 60年代快速成長 70年代嚴重衰退 80年代艱苦奮鬥 90年代再造成功 Why? Benchmarking 標竿學習 意義 標竿學習五階段 標竿學習的意義 二、標竿學習五階段 二、標竿學習五階段（續） 總 結 傳統成本法的目標是要達到標準成本，而改善成本法則是要達到降低成本的目標，是故標準成本法注重的是在製程穩定中得到平穩不變的成本；而改善成本法注重的是不斷在製程中改進以使成本不斷降低。 傳統成本法下，變異數分析是比較標準成本與實際成本；而改善成本法下變異數分析是比較目標降低成本與實際降低成本。 標準成本法中認定管理者與工程師具有降低製造成本的能力與技術；但是在改善成本法中認為員工是實際接觸生產的人，他們最瞭解成本是從那裡發生，最能瞭解如何降低成本。 * * 時期：研究 製造 服務及處置 減少成本的方法： 目標成本法 改善成本法 品質成本法 .傳統的成本概念認為一切的成本決定在製造時期 意義: 為了進行組織改善，針對一些被認定為最佳作業典範 的組織，以持續的與系統化流程，評估其產品、服務與工作流程。 第一階段~內部研究與初步的競爭分析 第二階段~發展長期委任及聯合標竿團隊 第三階段~定義標竿學習夥伴 第四階段~搜集資料，方法分享 第五階段~採取行動，超越標竿 Target Costing的優、缺點： 雖然Target Costing有許多顯的優點，然而Target Costing亦有一些潛在的間題急需解決。特別是公司常專注於達成Target Costing的目標而忽略了其它公司目標。舉例如下： 1、許多日本員工在Target Costing制度下常要承受著極大壓力去達成減少成本之目標，特別是工程設計人員。 雖然目標成本可能會成功，但在這過程中常會增加大量時間去減少產品成本，以致延遲了產品上時機而喪失商機， 2、公司常放入太多的注意力於產品成本之減少，使得相關人員常被過份要求。但其它部門的人員常沒有節約成本的觀念，使得資源分配不均，士氣低落。 傳統成本極極小法如表一第一欄所示：傳統之成本方法第一步驟是研究消費者需求。所以當公司取得第一步驟之資料之後，公司才會再進行產品設計、工程設計及原物料供應商報價的工作。在第這些步驟中，產品成本不是影響產品設計之顯著原因。在工程人員及設計人員決定了產品設計之後，他才會估計成本。一旦估計出來的成本太高了。產品設計人員就會回頭修改產品設計來降低成本。 為了求得公司所希望之單位收益 P，我們必須將預計之售價減去估計成本。即P=S-C 另一個被業界廣於使用的方法是〝cost-plus method〞。其方式是由預期之單位利潤P加上預期成本C。售價S僅是由單位利潤加上預期成本之結果。如左：S= C+P 在以上兩種方式中，設計人員並未參與成本之決定過程。 Target Costing的成本決定過程中前兩個步驟是同於傳統成本方法。但在第三步驟之後便開始出現顯著不同。第三步驟之後Target Costing便開使決定了目標售價S及目標產量。而以上兩種變量值是由公司對顧客及產品之可接受價值所決定。而目標單位收益P是由長期收益分析所決定。目標成本C是目標售價及目標收益間之差額。數學式如左：C=S-P 一旦目標成本決