二5台湾文化.docVIP

◆ 江苏昆山，5成财政收入，6成税收，7成工业销售，8成工业投资和9成出口来自以台商为首的外商。过去10年昆山吸收台资100亿美元以上，超过上海，占大陆吸收台资的1/9。深圳台商超过4000家，实际投资额接近80亿美元，在深圳居住的台商以及家属超过5万人，员工超过60万人，全市外贸出口的25%来自台商…… 大陆台商拥有近10000亿人民币的资本规模，雇佣上千万的大陆员工。和大陆市场接轨后，台资企业迅速扩张，躯体像海绵一样膨胀起来。大陆市场是一个避风港，大陆的市场却是个放大器，任何产业是朝阳还是夕阳，都会被放大10倍、百倍；大陆市场尤如练兵场，无论落败到何种地步，都有东山再起的机会。从上海市以东的浦东到苏州以西的吴县，方圆120公里左右区域内，累积了数百亿美元的投资——投资热点；北京——研发中心；广州——投资首选。 ◆ 台湾鸡尾酒的企业文化——用日本企业的管理，美国企业的研发，欧洲企业的标准，韩国企业的精神，儒家文化的完整保留，大陆的员工和资源，台资企业勾兑出一杯最浓烈的企业鸡尾酒。 日本企业的管理——60年代，台资企业起飞于日本企业代工。日本企业不但转移了制造业，半导体工业，还把整套的现代管理理念和制度移植到台资企业。讲究忠诚度，严格的上下级界限，做事的一板一眼，重工厂的管理制度，职位的称呼（课长、部长），管理模式等都与日本非常接近。将软件称为“软体”，硬件称做“硬体”和日本的语言一样。 美国企业的研发——大量留学生从美国硅谷回来，台企制造业迅速升级的配件制造和OEM，累积了工业经验，开始开发自有品牌和技术。全球2/3以上的笔记本电脑是台商生产的。英特尔出的CPU，没有鸿海就不能插到主板上去。 欧洲的标准——“欧洲国家是标准和游戏规则的制造者和利用者，从体育赛事到产品的技术换代。台企认识到标准是可以有利润的，因此要率先跟进标准。”说明台资企业正在为欧洲的标准打工，只有力量积累到一定程度状况才能改变。 韩国式精神——没有薪水的加班是台资企业普遍现象。内部强调企业为家，企业为大，强调对企业的奉献，家长式意见统一，长幼尊卑有序。 儒家文化——从食品到汽车，从洗发水，香皂再到电脑。消费了好久，才发现都来自台湾企业，不事张扬、内敛的儒家文化要求台商低调做“人”。 ◆ OEM品牌创造主要为欧美国家。大品牌发现自己的产品比台湾的工厂贵，最后生产都交给台湾企业来做，台湾公司的核心竞争力，是在成本控制和技术支撑。台商一年3000万台电脑的订单，以10家厂商为主，每家一天生产近10000台，在台湾根本不可能做到。要上规模，必须到大陆。 整合为全球布局蓝图——每3个台湾人中就有一位家属在大陆经商、工作。从食品到汽车，从洗发水、香皂再到电脑……台商已经渗透到祖国大陆经济的方方面面。 大陆设厂，台湾开发新产品，与欧美日的客户讨论新产品规格，共同设计，通过电脑网络连接，一个新全球化代工模式清晰浮现。台商不只看到大陆市场，更打算立足大陆，借用大陆人才、市场、生产力——放眼全球。 台资企业都是第一代企业家，规模没达到国际公司的规模，行动比较迅速，决策比较敏捷。看准一个产业后，论证，决定，很快执行。不像欧美企业，做很长的产业分析，详细的财务规划。 台商服务——最早引进CALL CENTER的企业应该是台资企业，服务热线是24小时，服务生都是工程师，高效，快速反馈，做值得信赖的服务者。 台商培训——如同美国，台资企业一度成为行业的黄浦军校，而且培训员工毫无保留，不怕培养出竞争对手。训练大陆人才，不可以藏师，不可以留一手，不要怕给自己掏空。外界称台商是最好的培训学校。竞争永远有，只有不断向前跑，才能不败。台商的口碑不佳，在一项国内大学生最想去的企业调查中，前30名没有一家是台资企业。 台湾员工比较敬业，对公司的认同感比较强，他们会有意识将自己的事业放在公司的发展中，和公司一起得到成长。而大陆的员工则因为外面的机会比较多，他们对公司的向心力不会那么强，个人的发展和公司的发展联系不大，感觉到他们在公司的时间会很短暂，是在为他的下一阶段做准备。而在管理风格上台湾人比较权威，霸道，要求上下级之间的服从，比较关注细节。我曾经把一个大陆的经理降为副经理，他可以坦然接受，但同样的情况如果在台湾，他会认为这是耻辱，因为这意味着他犯了很严重的错误。 ◆ 台湾企业的管理经验： 1．注重细节，精益求精。台湾的企业非常注重细节，这表现在管理的各个方面，比如在招聘人员的时候，他们就非常细致，从各个层面来考察一个人。 2．态度决定一切。台湾老板往往认为和员工的合作是基于信赖，很多中层干部都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，就要走人。大陆公司与员工的关系是一种契约关系，“你给我多少钱，我干多少事”，但台企要倒过来，“你干多少事，我给你多少钱。” 3