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绩效管理与绩效考核 主讲人：刘小州 人 事 考 核 一、人事考核原理 二、目标管理导向（MBO）的人事考核方法 三、人事考核制度的建立 一. 人事考核原理 概念 意义 考核要素 分层考核 分类考核 考核用表的设计 1. 概念 1.1 自然人群中的评价 自评、他评、被评 地位/利益 秩序/目的 1.2 产业组织中的考核 制度性规范 制度性强制 1.3 定义 对工作中的人和对人的工作,进行制度性评价 2.意义 2.1 人事信息反馈机制 2.2 人员行动约束机制 相关的概念 绩效评估 业绩评价 考核、评价（评估）与测评 管理PDCA循环 Ｐ：计划 Ｄ：执行 Ｃ：检查 Ａ：处理 实例：如何发工资 老板依靠权威与内涵的价值评价标准 专业职能部门（人事部门）凭什么给人发工资 工资发放的依据是考核评价 没有评价制度，只能靠权威或平均主义 人事考核的用途(示例) 人事考核令人困惑 对美国92家公司调查,其中有65%的公司,不满于自己的考评制度 另有资料表明,美国有80%的公司不满于现行的考评制度,并积极寻找新制度 有管理权威说,考评制度是管理七大疾病之一 人事考核研究的方向 有效的方式与方法 (管理者的手段) 合理的原则与理念 (管理的工具) 3.考核要素 3.1工作业绩 3.2工作能力 3.3工作态度 外部条件：如市场需求变化、竞争者降价等； 内部条件：如物料采购不及时、产品质量等； 业绩考核为主的理由 言必信、行必果 （听其言、观其行） 组织的命运系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果的实现 唯有成果是可以直接衡量的，比成果（比业绩）是公平的，至少是可以接受（容忍）的 这是绩效考核（Performance appraisal）或业绩管理成为时尚的原因 能力考核的理由 能力是业绩产生的内在根据 成果上“质”的规定性，重于“量”的规定性 （奥运金牌的含金量） 成果≠ 贡献 （知识经济时代尤其如此） 企业竞争力源于成员的工作能力、学习能力和创新能力 在企业内部深化了的分工协作体系之中，绝大多数单个成员的工作业绩是难以直接衡量的 每个成员的实际贡献的价值，也是难以简单衡量的 能力主义，进而，对工作能力进行考评，倍受重视 态度考核的理由 不良工作姿态对组织极具破坏力 　（一颗老鼠屎坏一锅粥，组织中的病毒） 非智力因素决定一个人的贡献强度与水平 　（德才兼备） 　（品格是最基本要求） 人性原本具有弱点（恐惧与惰性） 绩效不好有时不是能力因素，而是态度因素 有必要对工作态度进行直接调控 ４.分层考核 4.1 层次不同、要求不同 4.2 层次越高、要求越高 5.分类考核 5.1 性质不同、量上不可比较 5.2 注重差异、强调侧重点 5.3 注意考核成本 各层级考核重点区分表 分层分类考核示意图 　考核用表的最低数量 　（共8个种类） M层／ IＸ 、 VⅢ 、 VⅡ 等／领导、管理、RD职务考核用表； S层／ VI、V、 IV等／管理职务考核用表； S层／ VI、V、 IV等／ RD、工程与专业职务考核用表； Ｓ层／ IV等／业务职务考核用表； J层／ Ⅲ、Ⅱ等／ RD、工程与专业职务考核用表； J层／ Ⅲ、Ⅱ等／业务职务考核用表； J层／ Ⅲ、Ⅱ、I等／操作职务考核用表； J层／ Ⅱ、I等／事务职务考核用表； （增加考核用表数量，必然增加考核成本。） ６.考核用表的设计 6.1 要素 6.2 指标 6.3 权重 6.4 采分 6.5 事实 6.6 档次 工作计划（目标/任务）的内涵 工作结果 （最终的成果形态—文案、产品、销售额） 工作数量 （单位时间的成果数量—月产量、定额） 工作品质（成果的出色程度—误差率、满意度） 工作期限（成果产生的时限） 业绩等级评估表 态度等级评估表 采分分值设定 档次标准分值设定 按正态分布要求 二、目标管理（MBO）导向的人事考核 1. MBO的人事考核 2. 计划 3. 指导 4. 考评 5. 激励 1.1 以职务为基础的考评 1.2 MBO导向的考评 1.3 考评哲学的改变 1.4 考评是管理手段 1.5 考评上的误区 1.6 考评的科学性 1.7 考评风格的改变 1.1职务为基础的考评 示例：格式化考评表（GRS） 按照下述标准评估每一个