[人力资源管理]薪酬系统规划、预算与控制中山大学管理学.pptVIP

一场涨薪引发的罢工谈判 为了响应地方上调最低工资标准的政策，永继公司的人力资源部颁布了新的调薪方案，却引发了新老员工的普遍不满。首轮谈判的不欢而散，演化出大规模的员工罢工。 新的调薪方案是差异化的调薪政策：对于刚入职的员工，入职工资标准上调了200元，以达到政府规定的最低工资标准；对于已干了一年的员工，每人在原工资基础上加了120元，这样他们的工资高于最低标准20元；对于已干了两年以上的老员工，他们目前的工资只比最低工资标准低了一点，所以只给他们统一上调60元，这样他们的工资比最低标准高了30元。 从以人定薪到以岗定薪的转变 薪酬改革的理由充分吗？ 以岗定薪比以人定薪的优势在哪里，能够解决公司的问题吗？ 小王思路和程序中的问题 混淆了薪酬与工资的差别 忽视了薪酬与绩效的联系 忽视了每个工资级别的调节幅度 忽视了员工参与,以及与员工的沟通 小王面临的困难 激励性：如何体现出薪酬与绩效、企龄、学历、岗位、技能的联系 公平性：如何做到分配过程和分配结果的公平 竞争性：由于行业竞争的白热化，薪酬改革中如何控制成本 岗位评价方案中的缺陷 缺少岗位分析的客观数据作为基础 确定岗位评价要素的依据不明确（重要性、责任大小、复杂程度、工作量大小），这些要素的评价标准和权重设计的思路及其理由的说服力。 如何实施薪酬改革 职位分析：形成岗位说明书 岗位评价：排出岗位等级 薪酬调查（薪酬现状、行业水平、影响因素） 确定薪酬结构（级数、级差、薪酬构成） 确定薪酬类别（行政系列、技术系列、营销系列） 如何控制劳动力成本 控制雇佣人数（以工作量和工作时间为准，避免人浮于事） 控制人均现金报酬 控制固定薪酬比例，增加浮动薪酬比例 薪酬预算的控制方法 自上而下（宏观接近法、分配法）：总预算——部门预算 自下而上（微观接近法、汇总法）：薪酬政策——岗位工资套级——部门预算——总预算 综合法：先汇总再分配，或先分配再汇总 内部控制：薪酬体系的设计+薪酬体系的管理 思考：做预算时要考虑哪些导致薪酬变化的因素？ 薪酬调整的影响因素 ——导致薪酬变化的因素 年度人均工资增长比率 工资支付能力 竞争性的劳动市场 流动率影响 地区生活成本 薪酬调整计划 工资：K=F×(1+r%)+n×M K：下年度工资预算，F：上年度工资总额， r：增幅， n：下年度预计增加的员工数增量，M：上年度平均工资 奖金：J=G×(1+r%)+n×V J：下年度奖金预算，G：上年度奖金总额， r：增幅， n：下年度预计增加的员工数增量，V：上年度平均奖金 福利：L=U×(1+r%)+n×S L：下年度福利预算，U：上年度福利总额， r：增幅， n：下年度预计增加的员工数增量，S：上年度平均福利 本章小结 企业薪酬系统的规划 宏观层面薪酬总额预算 微观层面工资总额预算 企业人工成本控制 企业薪酬系统规划、预算与控制 企业薪酬系统的规划 企业薪酬总额预算 企业人工成本控制 一、企业薪酬系统的规划 企业要进行哪些薪酬规划？ 怎样进行薪酬系统规划？ 怎样确定企业的薪酬总额？怎样确定薪酬各要素的比例？怎样达到激励的目的，同时还要控制企业的人工成本？ 薪酬系统规划与分类计划 类别 目标 政策 预算 总体规划 吸引、保留、激励员工；提高企业声誉和竞争力；降低人工成本 全面规划薪酬总额；确定薪酬水平与薪酬模式；针对不同对象的提薪和降薪策略； 总预算 工资计划 增强激励性、公平性、满意感；总额控制 定级政策；调资政策；倾斜政策 增、减工资预算 奖励 计划 提高绩效；引导员工行为 奖励原则与范围；奖励方法；奖励项目；奖励标准 增、减奖金预算 福利计划 提高凝聚力、满意度 福利项目；福利标准；福利对象；实施办法 增、减福利预算 企业薪酬系统规划的步骤 编制总体规划 总目标、总水平、薪酬模式 编制分类计划 工资计划 奖励计划 福利计划 编制预算 总预算和分类预算 规划实施与反馈 规划的控制与调整 确定薪资比例的影响因素 1、公司的薪酬策略 2、公司的生命周期 3、公司的人员类型 1、三种薪酬策略和模式 薪酬策略 领先策略 跟随策略 滞后策略 薪酬模式 高弹性模式 调和模式 高稳定模式 优点 激励性强，与员工业绩密切相关 激励性与安全性兼备 波动小、安全性强 缺点 波动性大，缺乏安全感 难以体现公平、很难留住核心人才 缺乏激励功能、导致员工懒惰 2、企业各阶段的薪酬策略模式 企业阶段 经营战略 薪酬模式 薪酬组合 成长阶段 以投资促发展 高弹性模式 刺激创业 中等基本工资，高奖金与津贴，福利保险少 成熟阶段 维持利润和市场 高稳定模式 鼓励提高管理水平 平均基本工资，中低奖金津贴， 中高福利 衰退阶段 收获利润，转移投资 调和模