[企业管理]团队建设.pptVIP

Picture Frame 组织构架 一、分而治之的销售人员效能管理策略 问题一：销售人员德重还是才重 （1）销售人员的才比德重要 （2）对德才不均匀的下属要分而治之 二、设定销售人员晋升和淘汰标准 问题一：“末位淘汰”真的是“尚方宝剑”吗? (1)关注末位淘汰制度的实施细节 ①实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩 效管理体系 ②360度绩效考核不宜作为末位淘汰制度的主要依据 ③末位淘汰制度的关键在于绩效衡量标准的一致性 ④末位淘汰制度的淘汰的比例要灵活 ⑤“坦率和公开”的企业文化是末位淘汰制度的基石 ⑥建立企业的人才矩阵 一、制定薪酬体系 1、底薪：底薪的高低一定程度上反映一个人的基本价值 底薪管理三点需要注意： 第一点：一定要参考本地区的平均水平 第二点：底薪可以有差别，也需要有差别 第三点：高级销售代表的底薪一定是比普通销售人员要高，一般高出比例在20%-30% 2、提成：提成更灵活、不透明、富有弹性 （1）佣金提成按照总金额计算，而不是按销售套数计算 （2）提成比例可以采取跳级制 （3）灵活把握业绩指标尺度间距 （4）提成点数除了参考行业标准外还可以用倒推法 二、确定个人及团队激励方法 1、如何激励个人 人的两大动力源 一、团队不同阶段对应的管理艺术 1、团队发展的四个阶段及其特征 * * * * 新智盟 since2004 以智结盟 以诚相待 R —— 全 案 策 略 操 盘 专 家 —— 团队建设 ——新智盟 人无完人，而一个团队却可以完美！ 划定销售部组织构架及岗位职责 对销售人员进行系统培训 订立考核和晋升培训 制定游戏规则，激励员工 建设王牌团队，提升管理艺术 团队建设 划定销售部组织构架及岗位职责 销售经理 销售组长1 销售组长2 销售文员 高级销售代表 销售代表 高级销售代表 销售代表 强调点一：不宜在销售经理下面再设置销售副经理 强调点二：销售经理下面要分组，引入竞争很必要 强调点三：销售文员应起到秘书的作用 销售分组必要性 适当引入竞争， 使得团队更具活力 给销售人员提供 提升空间 企业培养人才梯队 明确销售部门销售组长岗位职责 如 何 管 理 销 售 组 长 销售组长只拿很低比例的小组总业绩提成 销售组长的业绩提成比例和一般销售人员一样 销售组长也相当试用期的销售经理 对销售人员进行系统培训 （一）构建销售人员培训体系 培训需求 调查 培训需求 分析 培训框架 确立 培训师资 选择 培训计划 实施 （二）确定培训内容及形式 销售部培训主要内容 心态调整类 销售技能类 团队建设类 企业文化类 管理技能类 专业知识类 相关知识类 培训形式多元化对应关系 请进来 内部讲师 传统授课 模拟演练 点对面 派出去 外部讲师 参与体验 实战训练 点对点 (三)建立学习型企业 学习型组织 的五项修炼 自我 超越 团队 学习 共同 愿景 系统 思维 改善 心智模式 订立考核和晋升标准 才 德 牛 马 猪 狗 这里我们按照德和才两个纬度把人分成四类： 第一类：德才谦备，我们用动物“马”来比喻； 第二类：德强才弱，我们用动物“牛”来比喻； 第三类：才强德弱，我们用动物“狗”来比喻； 第四类：德才皆弱，我们用动物“猪”来比喻； 管理对策：骑马、赶牛、打狗、杀猪 问题二：销售人员是管业绩还是管行为 （1）管业绩、更要管行为 （2）对不同销售人员采取不同管理方法 问题三：如何把握考核的人情化和制度化 先惩罚 后道理 先做人 后做事 问题四：销售人员考核是销售部的事还是人力资源部的事 销售部来做 (2)销售部门适当时候可以引入末位淘汰制度 ①销售部门不适合长期坚持末位淘汰制度 ②如果有下列情况，可以考虑临时采用此政策 ③这里再提三个方法供销售部门参考 问题二：销售部如何满足员工晋升的需求和欲望 （1）销售经理快速升职，快速升职就能空出职位 （2）销售经理提供些非正式职位给下属以表现机会 （3）满足下属成长的需要 制定游戏规则，激励员工 3、奖金：一定要达到激励的效果 发 放 奖 金 要 点 奖金不能固定，它是领导者权利的象征 在面对销售困难时，