人力资源绩效管理演示幻灯片.ppt

部门考核实施——流程 考核申诉 绩效面谈 分数整合 确认 考核评价 评价信息 收集 绩效目标 确认 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委员会 相关部门 被考核部门 协助考核者审核调整建议 审核并确认绩效指标及标准 绩效指标及标准总体控制 提交指标及标准调整建议 组织信息收集和汇总工作 汇总各方信息并进行分析 填信息统计表、满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩评价 汇总考核结果，进行分数整合 考核结果总体控制 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈，提出改进计划 确认考核结果、绩效改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 个人考核实施——流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 个人考核实施——流程 绩效管理组织，技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织，技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业绩评价 周边绩效自评 汇总考核结果 考核结果总体控制 反馈并存留考核结果 进行绩效面谈，提出改进计划 确认考核结果、绩效改进计划 反馈并存留考核结果 协助考核结果复核 考核结果复核总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 考核申诉 绩效面谈 绩效审核 考核评价 执行工作 任务 确定工作 任务 人力资源部 考核者 考核委员会 民主管理委员会 被考核者 简单排序法（示例） 部门：财务部 员工个数：10 姓名 序号 姓名 序号 A B C D E F G 10 7 4 8 6 1 9 H I J 3 5 2 配对比较法（示例） 对比人 A B C D E “+”的个数 A － － ＋ ＋ 2 B ＋ ＋ ＋ ＋ 4 C ＋ － ＋ ＋ 3 D － － － － 0 E － － － ＋ 1 目标管理法（MBO） 目标管理法主要有以下几个实施步骤： 确定公司目标。制定整个公司下一年的工作计划，并确定相应的公司目标； 确定部门目标。由各部门领导和他们上级共同制定本部门的目标； 讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的行动计划。 对预期成果的界定(确定个人目标)。部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标； 工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较； 提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。 目标管理法 成功的目标管理系统必须满足几个要求。 首先目标应该是可以量化和衡量的，要尽量避免无法衡量或至少不能核对的目标。目标还应具有挑战性，但又是可以达到的。例如：工作目标“提高产品质量”不具体、无法衡量，而“每100个单位产品中的次品不超过2个”就比较好。 其次，目标管理法要求员工参与目标确立的过程。员工同他们的部门经理一起建立目标，然后在如何达到目标方面，经理给予员工一定的自由度。 最后，目标和行动计划必须作为管理人员与员工之间定期商讨员工绩效的基础。经理首先审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。在MBO下，经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是另一种形式的反馈面谈，其目的在于根据计划帮助员工进步。与此同时，就可以为下一个评价期建立新的目标，并且开始重复评价过程的循环。 目标管理法优缺点 优点： 目标管理具有较高的有效性 目标管理较为公平 目标管理相当实用且费用不高 缺点： 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为 目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标 绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础 图表等级评价法 要求评价者明确一种标准以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效评价方法 优缺点 实用而且开发成本小 不能有效地指导行为 工作量——员工每个工作日的工作量 ( ) ( ) ( ) ( ) (