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电子政务运维服务外包管理探讨 摘要： 电子政务运维服务的普遍开展为组织机构带来许多管理上的困惑和难题。文章从实践角度，结合理论研究，在管理框架、运维费和人、流程、技术的融合以及绩效评价等方面做了阐述，并结合北京市高级人民法院的运维服务外包案例进行了实践验证。 关键词：运维管理服务外包运维费 　　随着中共十七大关于“行政管理体制改革、建设服务型政府”战略的深入推进，电子政务为推动政府行政体制改革和建设服务型政府发挥着至关重要的作用。自国务院办公厅颁发《2006-2020年国家信息化发展战略》以来，我国电子政务建设进入了一个以强调应用、注重服务和实效为特征的新阶段。 　　电子政务建设是阶段性的过程，而电子政务运维则是一个长期性的任务。基于我国电子政务正在从大规模的建设向深化应用的运维阶段转换这一现状，运维活动由传统的设备更换、数据备份转换到以信息技术服务为基础的支撑平台，以业务创新、管理创新和业务可持续为出发点，提供稳定、可靠的电子政务信息系统，为业务部门的高效运转、管理决策科学化和应用绩效不断提升提供保障。 　　电子政务系统，通常由多个子系统构成，如政务网络平台、安全支撑平台、应用支撑软件平台、政务门户网站等。电子政务系统的顺畅运行需要子系统间的相互配合，共同提供稳定的服务。因此，对电子政务系统提供有效的运行和维护显得尤为重要，它将对工作绩效产生直接影响。然而，多数政府部门却面临运维力量不足、运维能力有限、运维技术人员不稳定等现状。目前，多数机构采用了运维服务外包的模式，用管理来弥补技术缺失、人力不足的情况，收到了良好的效果。但是我国电子政务运维和服务管理还存在一些主要问题：第一，多数机构的建设模式仍然以部门分散建设为主体，与政府业务整合和管理创新的要求不适应，因各自为政造成跨部门业务系统的重复建设；第二，2008年5月，《中华人民共和国政府信息公开条例》的正式实施，公众对信息公开、网上办事需求有了巨大增长，对运维服务提出更高要求的同时，管理的缺憾显露出来；第三，现行的电子政务管理体制与电子政务目前所处发展阶段的要求仍不适应；第四，电子政务运维服务的人才、机构和管理能力与推进电子政务实现又好又快发展的要求不适应。 　　上述问题反映了电子政务运维和服务管理的不成熟。步入深水区的电子政务运维服务管理已经没有石头可摸，要在结合自身业务发展的同时，走出自主创新的新路。经过研究实践与探索，针对电子政务运维服务外包管理，应优先抓好以下三个方面。 　　一、明确运维服务外包的管理架构、类型和范围 　　电子政务运维外包如影随形地与运维服务相伴而来。这种运维外包表明：以合理的代价，将运维工作交由专业的运维公司操作，将政府机构从繁琐的运维工作中解脱出来，集中精力于业务本身，降低管理与运营成本；通过外包商专业化的服务和先进技术、项目管理专长与优势，获得高效能。运维外包也是基于机构自身人力、能力不足的现状，利用相对优势，在社会分工不断细化的过程中，让运维服务跟上发展节奏的举措。在外包实施过程中，有许多事先无法说清楚的问题，因此对外包的管理必须同步跟进和加强。 　　确立外包的管理架构 　　出于对运维外包内容和交付质量的考虑，外包的管理架构应由甲方技术中心（或信息中心）人员、甲方业务部门代表及承包商管理人员组成；有条件的单位，还可适时加入第三方咨询机构，以便对运维外包服务管理和运维活动从满足业务需求角度给予客观、公正的规划和指导。 　　甲方技术中心作为甲方与运维承包商的接口，既为业务提供支持、辅助，也为承包商架起了与业务联系的桥梁。作为接口部门，甲方技术中心还肩负着向承包商进行运维服务提供必要资源的职责，以保证日常运维的顺利开展；对于重要工作和重点事件的处理，为运维承包商提供必要的信息和组织内部的协调。甲方的业务代表是最能将自身业务表述清楚，并及时提供需求梳理、服务请求以及改进要求的组成成员，享受运维服务的成果用以推进业务发展；甲方对承包商的工作要求往往都是来自业务的需求，因此对运维服务工作最有发言权。而运维承包商是支持整个运维活动的主体，对运维服务的实施、业务需求的满足、甲方工作的改进提升起着关键性作用。运维承包商的管理人员应对运维团队管理具有权威性，对团队内部进行资源配置、岗位职责安排，引领运维团队达成期望的运维目标，对内代表客户利益，对外代表团队利益。 　　第三方咨询是近年来被逐渐接受的一种专业活动。它不站在任何一方的利益上，而又兼顾到各方利益，以实际效能为前提，从整体规划、操作实施、产生结果和改进提升角度就运维服务本身给出指导。这也从另一个角度要求咨询专家本身就要成为行业专家，对行业的发展具有前瞻性和战略高度。 　　运维外包的类型 　　经过了几年的运维实践，运维外包可划分为四种类型，即谁建设谁运维、