企业环境分析演示文稿.ppt

供应商 购买者 替代品的其它企业 组织间的竞争来自于组织的市场地位和竞争优势 潜在的新进入者 图6.1 五力竞争模型 森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。 【小故事】 组织内部环境的要素与分析方法 组织的内部环境要素 （1）组织规模 （2）资金实力 （3）技术设备 （4）融资能力 （5）组织结构 （6）人力资源 （7）管理素质 （8）组织文化 组织内部环境的分析方法——价值链分析 （1）价值链的构成 价值链分析法是迈克尔·波特提出来的。通过对组织活动进行分解，比竞争对手更廉价或更出色地开展这些创造价值的活动，以确定组织的竞争优势和核心竞争力。 组 织 基 础 结 构 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 管 理 原 生 成 市 售 料 产 品 场 后 供 加 储 营 服 应 工 运 销 务 辅助活动 基本活动 边 际 利 润 图6-2 价值链构成 【名家经典】 1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院的加里?哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体,是能使组织长期或持续拥有某种竞争优势的能力。 核心竞争力的特点：①核心竞争力是有价值的，它对组织的最终产品和服务所创造的价值贡献巨大；②核心竞争力是异质的，是与其他组织相比具有独特性的东西；③核心竞争力是不可模仿的，它能够为组织带来核心的、长远的、根本的利益；④核心竞争力是难以替代的，体现为资源整合方面的突出优势，是组织内部各个环境要素都无法替代的；⑤核心竞争力是可以扩展的，无论是产品、服务还是品牌。 【小资料】 （2）价值链分析 在迈克尔·波特的价值链中组织的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。一般企业的基本活动都可以划分为五种类型，即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务；辅助活动主要包括组织投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和组织基础结构。 价值链分析就是对企业创造价值的各环节进行深入地分析，评价其价值创造的过程及绩效，进行改造与完善，以实现总价值最大化。 6.2.1 SWOT分析法 6.2.2 波士顿矩阵 6.2 组织环境的综合分析方法 SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。即找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照组织竞争战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 6.2.1 SWOT分析法 竞争优势 1.技术技能优势。独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，上乘的客户服务技术，卓越的大规模采购技能，先进的物流系统等。 2.有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足的资金，完备的资料信息。 3.无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。 4.人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的员工，组织的学习能力比较强，组织员工具有很强的团队意识。 5.组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。 6.竞争能力优势。产品开发周期短，强