【IE培训】问的题意识与改善.pptVIP

2012-4-18 何谓意识 何谓问题意识 问题意识剖解 同样问题重复发生 不良率持续偏高 整理、整顿不良 标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 提案件数少 发现异常不反应，不处理 问题意识剖解 问题的敏感度差 (一切习以为常) 被动的思考方式 固守原有的运作模式或行为方式 缺乏创新 缺乏知识 问题意识的培养 练习 — 将不良零件问题具体化 1 2 3 4 A B C D （１）将问题分层·具体化 （２）决定要着手的问题 （３）现地现物地考察流程，明确问题点 ■ 找到尽可能多的切入点 　（What、Where、When、Who） ■ 在（２）、（３）确定·明确问题时、必须 现地现物地确认　 总结 STEP2.分解问题 STEP3．设定目标 ～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～ 目标 要着手解决的问题点 程度？ 期限？ 是否定量、具体、具有挑战性？ 朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标 STEP3.设定目标 新目标 ≠ 原来的理想状态 设定「定量?具体?具有挑战性的目标」 在「设定目标」时、根据 「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？ 包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标 STEP3.设定目标 设定定量的目标，可以有多种方法。 比如： ?针对「顾客的满意度低」的问题、可以分解成「经销店的清洁状况」、「销售人员的态度」、「商品知识量」等KPI (Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。 　 ?针对「培训的效果不好」的问题、可以设定「内容的理解度」、「期待值的达成度」等指标、向听课人进行问卷调查。对「内容的理解度」，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。 STEP3.设定目标 制定改善目标的时候，要根据目标管理的SMART原则，考虑以下五个因素： 目标要明确可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修养，事事有保证”当成是改善目标时，就会让人无所适从，不知该从何做起。 目标必须具体化，可以用一定数据指标来量化。如“追求卓越，创造一流”的目标就不如“零缺点，零库存”的目标明确，可量化的目标能让人知道要做到什么程度，现状距离目标还有多远，从而激发其热情和能动性。 目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达成的。脱离实际过高的目标，会让人失去斗志和信心，太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会。 目标要实际，与组织的宗旨期望结合。改善目标要结合公司产品，特点，未来规划等因素制定，为提高公司整体水平的目标服务。 目标有一定的时限性，决定了由谁做，做到什么程度，还必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对评价考核也有所帮助。 SMART原则 S M A R T 明确性 (SPECIFIC） 可量化 (MEASURABLE） 可达成 (ATTAINABLE） 实际性 （RELEVANT） 时间性 （TIMETABLE） （１）下定解决问题的决心 （２）制定定量、具体、富有挑战性的目标 ■ 重要的是具有“当事者意识” ■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” ■ 制定具有挑战性的目标 总结 STEP3.设定目标 STEP4．把握真因 ～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～ 制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。 STEP4.把握真因 不断追问为什么 是否会产生连续的成果 ？ 要着手的问题点 根本原因 对策 要因 要因 要因 要因 为什么 ？ （ 假设原因 ） 当事实明确因果关系 不存在时，就放弃继续 询问 “ 为什么 ” （１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因 ▼　不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因 ▼　在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。 STEP4.把握真因 不能主观臆断，应依据事实，客观分析 （２）现地现物确认事实，反复追问“为什么” ①寻找要因分析的切入点 避免“不经过慎重思考就立刻下结论”， 不断思考“还有没有其他原因”？ STEP4.把握真因 没有找到 中意的手机 商品 不适合 价格设定不合理 机型少 受店铺空间的影响 进货以大品牌为中心 销售员的销售方法不好 促销活动不好 价格高 没有了解竞争对手的