战略导向的绩效管理体系演示文稿.pptVIP

SOE020408BJ(GB)-workshop 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 + 可行性分析 理由 总经理的 远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前业绩的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准 基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 3D. 一致同意行动计划 行动计划 3A. 设立初始目标 3B.分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得共识 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目标 实施计划 活动 同意的支持 X X X X X X . . . 2.3~3.10 3.15~5.20 . . 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方法建立“延伸”目标 利用从下往上, 以事实为根据定立目标 签定业绩合同, 以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 % Contractee: Job title: BU: Valid date: Date of signature: Contractor: Job title: Performance Financial Operation Company cost over income ration Company ROE People Top performer retention rate 20% KPI (example) Weight Unit 2001 budget 10% 20% % % Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board Strategy AUM Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Customer Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)-workshop 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 主任 总裁 分公司/业务单元负责人 经理 将远景目标逐级落实 示意性 职员 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 对公银行业务 40% 个人银行业务 20% 20% 20% SOE020408BJ(GB)-workshop 沟通模式 总经理 “我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成XXX” 业务部领导 财务总监 “我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组” “总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX” 角色 总经理 业务部领导 财务总监 向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任 支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标 理解总经理的展望目标和如何细分到业务部 举例 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部 输出 业务部 基于展望目标的KPI目标 KPI 1′ . . . KPI n′ Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)-workshop 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 举例 业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析 分析和基于事实的目标设立 市场分析 对竞争对手的分析 比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流 公司分析 行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济 SOE020408BJ(GB)-workshop 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 交流模式 业务单元领导 你的分析中的 XXX 等假设可能 稍低了一些，你是