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強力的對話--真理高於和諧 在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。 許多領導人煞費苦心追求和諧，不願得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。 當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之後，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。 有句格言值得牢記:「真理高於和諧。」坦率能協助掃除沈默的謊言以及私下的否決，也可避免創意受阻或事後一再修正，自白耗費大家的精力。 執行力140 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 強力的對話--不拘形式 要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。 形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。 正式的交談或簡報缺乏爭辯的空間，因為好像每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。 不拘形式的對話則是開放的，歡迎發問，也鼓勵即席反應與創意思考。 會議如果流於形式化而且階級分明，那麼只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構想。 不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼於當著同事、老闆與部屬的面去進行冒險。 不拘形式有助於找到事實，也能激發不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發展。 執行力140-141 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 上行下效 與企業日常營運脫節的領導人，是無從改變或維繫公司文化。 EDS的執行長布朗曾這麼說：「公司的文化便是其領導人的作為。員工所表現出來的行為，就是領導人所示範或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什麼改變。」 執行力143 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 發掘真相 包熙迪：我在進行檢討工作時，總是抱著要發掘真相的想法。 一九六0年代晚期，我擔任奇異公司的巡迴稽核，訪視了奇異全球各地的據點，見識到許多風格不同子的管理者。 看著這些成功者與失敗者，讓我堅信，當你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。 執行力144 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 發掘真相 我天生就是個參與者，對於自己的事業也一直極感興趣，抱持著熱誠、著迷與好奇的態度。我認為這正視你能否帶動組織改革的決定性因素。 如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會有什麼改變產生。 執行力145 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 第五章絕不能授權他人的領導工作---知人善任 執行力147 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 員工素質 企業無法掌控之事多得不勝枚舉，從經濟大環境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業理應慎重處理唯一能操之在我的事項---員工的素質，尤其是負有重任的領導階層。 執行力148 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 員工素質 我們常會發現，公司領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業，或如何在全球化方面勝過競爭對手。 他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。 知人善任的功效，短時期內也許不像購併等措施那麼明顯，但長此以往，卻能讓企業的競爭優勢歷久不衰。 執行力148 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 執行長的時間 ---能達到如此卓越的地步並非一朝一夕之功。當年我花了大量的時間與心血來聘任並培訓主管。 對別人來說，這做法太誇張了，剛進公司頭兩年，我有30%到40%的時間投注在這上面，後來至少也有20%的時間。 一個執行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋常。 然而我深信這正是聯合訊號所以能振衰起蔽的重要關鍵所在。 執行力150 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 親自甄選 除了我的直屬幹部外，連這些幹部的直屬幹部，我都會親自甄選，有時還會擴及更低階的職位。 剛到聯合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領導班底。 雖然我無法與每一位應徵者面談，但我深信自己已樹立可供其他人遵循的規範：只要你雇用優秀的人才，日後這批人自然也會雇用優秀的人才。 執行力151 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 領導人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準則可能根本就不合理。 執行力152 正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己 甄選標準 對於甄選這個重要職位人選一事，不論是執行長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒有提出正確的問題。 想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內設定一套準則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，並且還要作後續追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。 執行力153-154 正大光明 公正無私 幫助別人 成就