[管理学]4_人文_管理学_第6讲.pptVIP

徘徊其间 Stuck in the Middle 表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织 难以获得长期的成功 一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围就会遇到麻烦，结果处于徘徊其间的状态 职能层战略是为贯彻、实施和支持公司层战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。它所要回答的是“我们应该怎样支撑总体战略和事业层战略”。 职能层战略一般可分为营销战略、人力资源战略、研究与开发战略、财务战略、生产战略、公关战略等。 三、职能层战略 公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 本章小结 1、战略及战略管理的定义、特点； 2、战略管理的基本过程； 3、SWOT分析法的定义与基本步骤； 4、企业战略的层次与类型。 - * - 第四节 战略规划(教材第4章第4节） 一般说来，战略是计划的一种。它和普通计划的不同地方是它比较注重企业内外的环境，特别是考虑企业的优势和劣势(advantage and disadvantage), 从而去掌握面对的机会和应付可能出现的危机。如果管理得宜，企业可以善用其长而避短。 - * - 一、 战略规划的重要性 每一个企业都需要战略规划，因为战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不致迷失方向，浪费资源。任何战略规划都是和企业的外部环境、长远发展方向和资源配置有关的。一个合宜的战略可以使企业有效的利用其资源。 需要指出的是，并非每一个有战略规划的企业都能有卓越的表现，问题往往出现在战略管理的过程中。如使用错误的信息或使用的技术不当，引用错误的假设，对内外环境做出错误的评估等，都可能导致企业制定出的战略规划不适当。有时即使在战略规划的制定(strategy formulation)上考虑得比较充分，但在执行上出现了问题，也使战略规划的作用得不到很好的发挥。一般说来，战略执行(strategy implementation)的问题主要包括组织设计不当和人为因素两类。组织设计问题包括企业文化与企业战略不适宜和组织结构设计不合理等；而人为因素则包括管理人员的管理技巧、因个人利益而出现的对组织战略规划的抗拒等。当然还有一个问题是企业对战略规划实施的耐力问题。 - * - 二、 战略规划的焦点 战略规划的范围 增加价值 卓越能力和竞争优势 配置资源 协同增益 - * - 战略规划的范围 战略规划的范围规定了一个组织和环境之间的相互作用。基本上说，战略规划可由三个不同的层次去探讨，这三个层次分别是企业性 (corporate level) 规划、经营性(business level) 规划和职能性 (functional level) 规划。 - * - 增加价值 增值是战略规划的重点之一。一个成功的企业战略规划可以为企业带来一定的增值。增值可以是短期利润，也可以是长期利益。但无论是短期利润还是长期利益，都可以增加投资者和经营管理者的信心，也可以增加企业的市场价值(股票市值)。增值可以是年度税后利润的增加、净资产收益率的提高，也可以是市场占有率的扩大和企业品牌价值的增加。 - * - 卓越能力和竞争优势 战略规划应规定由组织的范围及资源配置所导致的卓越能力和竞争优势。显然，战略规划并不是直接产生增值的工具，但战略规划去可以建立卓越能力和竞争优势。 卓越能力(distinctive competence)是一些竞争对手不能在短期内模仿(mimic)的专长，如强大在研究开发能力(R D)，而这些独有或卓越的能力是符合市场需求，便可以为企业制造竞争优势，如果维持这种竞争优势的成本低于收入时，就可以使企业增值。 - * - 配置资源 战略规划应包括组织设计的资源部署，即如何在组织的各个领域内分配其有限资源的问题。从某种意义上说，战略规划的过程就是配置组织资源的过程，这需要在战略规划中分清主次，以充分地利用组织有限的资源。 - * - 协同增益 协同增益问题是战略规划需要重点解决的问题，这要求战略规划要考虑整体效用要大于各个单位部分之和的协同增益问题。应在规划中考虑预期的协同增益作用、有关的范围和资源配置的决策等的综合作用。 因此，在战略规划的制订过程中，卓越才能和竞争优势、增值、配置资源和协同增益都是战略规划制订者心中最重要的概念。 - * - 三、 战略规划的制订 战略规划的制定过程主要包括检视企业或经营业务的运作目的和环境的需要，然后提出可供选择的战略规划方案以及选择一个合适的战略规划