[管理学]卓越管理者的辅导与激励071120.pptVIP

e. 工作表现一直良好的人毕竟太少。 f. 不能指望大家都同舟共济。 左脑与右脑思考不同，需要补救。 每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。 瓶 颈 用眼前的问题或状况，给他出个作业练习（Case Simulation）。 偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”， 让他们实际操演。 模仿医院的“临床实习”（Ｃlinic），就像母鸡带小鸡一样。 建议作法 ４. 信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（To watch everything ）。 ５. 主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。 Mar. Apr. May 张主任 李主任 （派令生效日） 4/15 6. 利用团队的影响力。 （1）培养团队文化（共同价值观） 例：香格里拉酒店 （2）发放团队奖金 例：东京IBM 事件 （3）考虑团队制裁 例：团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚 7. 以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。 8. 指正错误的方式非常重要 —— 口气 /对比 /次数量化 / 先关怀 / 拉高 层次。 人力：王刚 生产力价值 8,000 辅导成本 8,000 9. 联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的“施力点”。 你希望的改变 员工应达成的目标 联结 一定要有结果，除非我们有更好的方法。 施力要点 10. 多利用其他辅导工具或方法 —— 参观 / 座谈（Q＆A） / 开放教室（ Open Classroom） / 敏感性训练 /影片 / 内部通讯（Newsletters）/ 发表会（Lecture）/ 事件调查分析。 “激励”最简单的定义： 调动员工干部的积极性。 激励模式 Ⅰ —— 你自己 发散出一种激励效果。 【 态度上 】 从容地处理一些突发状况或紧迫事件。 沉稳地应付一些棘手的人事或压力。 安静地面对一些浮躁的措施或行动。 凡事不要能拖就拖，一拖再拖。 对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。 【 工作上 】 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。 不要经常开会。 不要朝令夕改。 注意你的服装仪容。 注意你的声调步伐。 注意你的精神状态。 注意你的形象坐姿。 【 行为上 】 激励模式 Ⅱ —— 你对他 人的作为能影 响一个人的工 作士气。 带下属到外面用餐或喝下午茶。 给上司带一些可口的点心或营养食品。 观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。 【 生活上 】 赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。 随时随地关怀或赞赏。 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难） 建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间 / 地点 / 形式）。 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。 【 作业上 】 让部属知道，你对他们在工作上有何期许 调整你与部属的配合时间。 适当地授权或分权。 不要总是固定地与少数人讲话或交流。 不要当烂好人。 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声。 【 习惯上 】 激励模式 Ⅲ —— 有些激 励则要依靠公 司组织的整体 表现。 【 制度上 】 用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。 货币性的津贴 / 补助 / 奖金 / 红利 / (退休) 保险尽量考虑到每一个部门与个人。 非货币性的教育训练 / 生涯规划 / 研究发展 / 出国考察应有一个长期构想。 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。 调整劳逸不均的工时分配。 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。 视状况实施弹性工作时间 —— ① 尖峰时刻 ② 4 - 40制度 ③ 怀孕或家庭危机处理。 指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）。 从“改善”（日语 kai zen ）到“改革”（日语 kaikaku ）的过程，留心 ① 教育 ② 调适 ③ 警告 ④ 其它一切配合办法。 注意办公室或工厂的地址 / 光线 / 噪音 / 温度 / 整洁 / 空间。 注意主管与员工的疏离（隔间）。 注意饮食 / 盥洗 / 休憩 / 阅览的有效设计。 注意一切安全，包括返家。 【 环境上 】 【 精神上 】 提供快捷可行的投诉管道。 举办家庭聚会 / 团体出游 / 周末点心 / 运动竞技这样的温馨活动。 对心理辅导或精神医疗给与支付。 增强“公司文化”的凝聚力。 就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈（不要太正式）。 对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导