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PC汽车有限公司精益改善项目团队 中国地质大学（武汉）经济管理学院 王萍 摘要：本文概述了PC汽车有限公司在精益管理变革中2个精益改善项目，即在整个BE变速箱开展HOSHIN项目和研发项目岗位组织模式优化，从目标差距、过程方法和改善成效三个方面阐明了这2个精益改善项目团队的改善成效。 关键词：精益改善；项目团队；管理效率 案例正文 引言 精益管理的核心是通过对运营的控制，消除浪费。精益管理的关键是流程的再造和流程的管理精益管理的目标是实施低成本战略，拓宽经营空间，增强企业的核心竞争力。 目标值 挑战1 挑战2 单车投入人工工时 部门级 2.86 2.9 2.8 2.75 2.73 影响劳动生产率的因素有折合产量、员工出勤时间和员工加班时间，那么产量的提升是适应市场的需求，不可控制，导致加班时间和出勤时间长的根本原因就是计划的标准班组岗位人数过多。 2.设定改善目标 表2 改善目标设置 量化目标 指标定义 计算公式 现状值 改善目标值 正向指标 减少标准班组岗位人数 标准班组人数-实际班组人数 134人 111人 正向指标 减少在制品周转天数 改善前在制品周转天数×70% 11.69 8.18 （二）过程方法 2013年，PC公司变速箱分厂组建项目团队，由责任领导、精益专家、项目牵头人、验证人员和成员共13人组成。采用精益现场辅导的方法，由牵头人进行项目介绍、项目团队现场模拟。工具包括作战室、目视管理、HOSHIN（培训）。 例如，BE齿套线精益改善过程：（1）项目生效；（2）召开启动会；（3）现场辅导；（4）改善建议生效会；（5）项目总结。四期：24万辆生产能力，29台设备，标准班组需要11人。比原来14人减少3人，人均操作设备2.6台。五期：32万辆生产能力，35台设备，标准班组需要12人，人均操作设备2.9台。改善后节约面积37.8m2。同时，对其它生产线进行改善，制定标准文件，绘制平面布置图。 （三）改善成效 通过6个月的项目开展和实施，取得一定改善成效（见表3）。 1.项目投入：已完成BE齿套线、同步器线、BE一轴线、差壳L2线、热后齿轮线、BE齿论线、BE齿圈线、BE二轴线共149台设备搬迁，总费用1298300元。 2.项目收益：15×2×8万×14=3360万元，年收益=3360/14=240万元。共减少标准班组15人，两班生产，设备生命周期14年，单个人工成本按80000元/年计算。 3.间接收益：在制品（库存资金、周转天数）减少。 表3 项目改善数据统计 改善数据统计 识别问题点 采取改善行动 完成改善行动 生效管理标准 生效 流程 生效作业指导书 改善建议生效清单完成率 29 25 24 8 0 8 96% 其它说明 本次HOSHIN项目改善团队由BVT、MXY、PVSO、PPM、CPR、STG、QXY等部门员工共同组成，项目分工明确，部门之间的协作配合非常关键。在投入资金、改善费用、牵头细分项目等各部门协调时大家能服从整体利益，只有这样才能保证进度和工作质量。团队合作要以公司整体和长远利益为目标。 把浪费遏制在源头：单机设备多的生产线，在设备间距、节拍、设备大小、辅机安排的位置等在项目设计时都应提前专门研究，避免设备成型到现场后再去改造或更改造成的浪费。 二、研发项目岗位组织模式优化 （一）目标差距 1.明确问题 项目管理岗位配置方式，从以项目组为主配置的方式探索改为以平台为主配置的方式，提高项目管理幅度。结合前期项目岗位人员配置情况跟踪，考虑多项目并行开发，需要建立项目岗位人员配置优化的基本原则。 2.设置改善目标 表4 改善目标设置 量化指标 指标定义 计算公式 现状值 改善目标值 第1目标 基准项目岗位优化率5% （岗位现状值-目标岗位值）/岗位现状数 38 36 第2目标 建议各类型研发项目人员工资量管理模型及岗位配置原则 补充说明：以B73为基准项目，作为研究改善案例 （二）过程方法 2013年，PC公司组织信息部组建项目团队，由责任领导、精益专家、项目牵头人、验证人员和成员共14人组成。采用精益研讨会、现场辅导的方法，工具包括研讨框架/MECE原则、亲和图和作业指导书。首先，制定研发组织优化项目调研计划，了解研发项目相关岗位及工作内容，完成岗位工作调查A3，查找改善点；然后，拟定研讨框架；最后，提出改善建议。凝聚团队智慧，通过研讨对问题、改善方向形成共识，努力寻找项目类型及其组织岗位配置的基本规律，提出优化方案。 （三）改善成效 1.改善成果 表5 问题与改善建议汇总表 类型 （管理岗位） 问题描述 改善建议 行动措施 提交物 项目管理 组织与岗位设置 在SOD中没有根据项目类型建立项目组织。 按平台代表性车型分析配置标准，建立组织岗位配置矩阵表