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传统企业开展电子商务面临九大困惑 1、对电子商务认识高度不够???????? 品牌电子商务的成败决定于企业领导者，能走多稳、走多远，往往取决于企业领导者对电子商务的领悟和决心。作为一项革命性的新业务，电子商务要想健康长远的发展下去，需要得到集团内部的多方面支持，而多数传统企业的老板们，在对待电子商务的态度上，显然是太急躁了。　　这急躁，首先直观的表现在对KPI的“压迫”上。　　“当整个电商行业都在说今年能翻5倍、6倍的时候，传统企业的老板通常会问，为什么你们只能翻1倍？”很多传统企业对旗下电商设定的“短期绩效”在起跑线上就已经不理性了。　　电子商务卖的不是产品，而是整个供应链的服务。在追求短期绩效的同时，往往要求人才、物流、服务端的建设也要跟上。李宁电商的做法是，每天核对准确率、准时率、货物破损度、妥投率、送错率、延时率等数据指标，看看哪个快递公司或其它供应链环节，会出现问题。在线上冲击线下时，传统企业的一把手要能在不同部门的博弈中把准舵、把住舵；在集团开辟互联网品牌时，一把手要敢亲自确立战略地位、拍得了板；在把电子商务作为集团二次创业时，一把手要具有足够的战略眼光，为电子商务制定合理的投资回报期。?2、发力方向错误?????? 发力方向错误是很多企业走过的一个弯路。大多数企业认为电子商务是十分重要的一个战略，希望成为电子商务平台的掌控者，把它时刻牢牢把握在手中，认为选择成熟的电子商务平台就会感觉受控于他人，不自由，于是选择投入几千万甚至上亿的资金来建立自己的电子商务网站。但是目前还没有一家品牌企业或是生产企业把自己的电子商务平台做成一个销售量非常大的网站。很多人在这里会想到凡客成品，但是凡客的核心并不是一家品牌企业而是一个平台运营商，它的实质跟当当网、卓越网是类似的，所做的不是产品品牌而是一个平台，其企业员工都是对平台非常熟悉专业人才。??????? 每个企业都会有自己的核心基因，这决定了企业在哪方面是最专业的，离开自己最专业的领域去做别人所擅长的东西是很难学来的。既然认识到这个发力方向是错误的，就必须做一个调整。专业的人做专业的事。品牌商，生产商的专长在于生产制造以及品牌的打造和营销，而不在于营销平台的搭建和传播。专业的平台搭建工作应该交给在这方面擅长的专业电商服务商、专业平台去做，各尽其职，才能取得成功。 3、缺乏整体规划??????? 许多传统企业包括一些成熟的知名品牌在拓展网络市场时都遇会到很多阻碍。究其原因，大多数企业对电子商务的认识只局限于开一家网店，在上面卖两三件东西，仅把它当成一个新的销售渠道或者是消化库存的通道。这样的经营战略与那些把电子商务当作自己命脉的企业或者像凡客成品那样的平台运营商相竞争，在一开始就输在了起跑线上。电子商务的运作需要牵一发而动全身，企业需要从整体战略、团队的架构、流程到营销分销平台的搭建做出一个与之相对应的变革，企业必须把它当成一个当前正在进行的，在未来5~10年之内能够占到国内零售总额的百分之三十，影响国民经济全面变革的产业革命来对待。 4、既得利益者的自我束缚??????? 所谓既得利益就是当在某一行业做到一定程度时，就会逐渐由一个革命者转成一个保守派。传统企业尤其是一些线下做得比较成功的传统企业思考问题的出发点通常是不要影响现有利益，不要影响现有经销商体系等。当电子商务冲击你的产品销售、产品价格、销售渠道时，总是对其抱有“恨”的态度，那么在革命过程中企业就会处在一个被革命的状态。 5、人才的缺乏和认识误区??????? 人才及配套资源短缺问题电子商务的人才是个全行业的问题。从紧缺度上来讲,依次是运营人才、技术开发人才、数据研究和分析人才、美工设计人才。很多对做电子商务有过想法，甚至规划过、行动过的企业老板总是叹息找不到专业人才。但企业做电子商务不一定需要自己招聘很多专家或行业的精英，可以将电子商务业务外包给专业的第三方服务机构；或者有一两个领军人，他必须拥有高昂的创业激情并且必须是一个对企业、企业文化都非常认同的人，这些人才可以外部招聘或委托第三方电商外包服务机构培养输出，甚或此人就隐藏在企业内部，只有具备以上这些素质的人通过一定培训才能最终成为企业所需要的，对电子商务行业非常有经验并且深知企业文化的专业运营团队。 6、企业内部各部门缺乏协作??????? 成规模的企业尤其是一些大的集团公司拥有很多分公司和部门，新成立的电子商务部门与这些分公司和部门之间的协作就成为了一个大问题。企业发展到一定阶段必然出现一些“大企业病”，各个部各自为政，每个部门都有自己小圈子的利益，当需要整个企业政策、人力、财力向电子商务部倾斜时，必然会引起其他部门的不平衡，当部门之间存在利益冲突的时候，就会成为企业发展的一个很大的障碍，尤其是在电子商务的时候刚开始发展的时候