产品经理利用新的产品实现增长的战略.doc

产品经理利用新的产品实现增长的战略 如同在第一章中提过的，要做好“战略性产品规划”（strategic product planning）,你需要对企业与部门的战略目标有所了解，大部分企业在他的愿景中都会暗示一些与企业未来“图像”及产品有关的描述。 产品经理必须清楚他的产品在这副图像中扮演什么角色。仅知道企业对特定产品线的预期报酬率有多少是不够的（虽然这是很重要的产品信息），但是产品经理还必须知道他必须将哪些新市场，新技术，以及新方向纳入长期产品规划中。 战略性产品思考 战略性产品思考是新产品开发的先驱，因为它迫使产品经理去想象一个还不存在的未来，以便领导市场、在消费者还没提出要求前就创造出市场所需要的产品。 这需要一点冒险精神和创造力 产品经理必须自问： 明天的顾客和今天会有什么不一样？ 他们会期待怎样的产品和服务？ 企业现有的哪些能力能继续在未来应用，又必须进一步开发哪些新能力？ 战略规划的重点不单单是把现状投射到未来，相反，你应该尝试了解未来和现在会有多大的不同，以及这对于现阶段的规划有什么样的影响 培养顾客般的心态 所谓培养顾客般的心态，是指产品经理应该后退一步，从顾客亲身使用产品的角度，来重新定义产品以及商机。 这也表示需要重新定义所谓的“顾客满意”。 当戴维。惠特万成为惠而浦的CEO是，他的愿景是要该公司转型为一个重视顾客的组织，而且企业思考的对象要从产品转移到顾客身上。下面是他接受《哈佛商业评论》采访的发言摘要。 这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客购买这些产品来实现的功能，当你回归到这个最初始的原则时，产品设计将完全改观。微波炉不可能在一位认为自己是从事炉具设计的人手中诞生的。要获得这种突破性的设计，你必须看出人们对“更容易，更快的烹制实务”--------而不是“更好的炉具”这种需求。 加强对消费者行为的研究 目标市场、差异市场、以及新市场 产品隐含的风险程度各不相同，能够有一个可以使风险---回报方程式保持的新产品组合是很明智的， 延伸产品线，是风险最低的新产品。 (1.其中,对现有产品进行些许修改，变大或变小的包装、较强与较弱的气味、增强或淡化的成分等都是产品线延伸的常见例子。，这些针对原有产品的修改，无非是希望能够增加现有顾客的使用量，或是为他们提供更多样化的选择， 2.有时我们可以把相同的产品定位，推向适当的差异市场（tangential market）进行诉求。 例如：最典型的例子就是小苏打，除了烘烙意外，它早被重新定位，有各种不同的应用。 最后，将现有的产品在新市场推出也可能具有获利能力，不过你必须进行正确的营销。 例如，联合信号公司，想要在DIY市场提升其产品的销量，该部门发现产品的包装无法显现高质量的感觉，所以决定在重新设计包装时，采用深蓝色系，成为该产品重新定位策略的一部分，结果不到一年时间，该产品的市场占有率就从不到1%提高到20%。 比产品延伸更进一步的新产品做法，也可能有崭新的风貌，可以对相同的顾客细分、差异市场说全新的市场进行营销。 在这些选择中，风险最低的是通过特许延伸的方式进攻现有顾客市场 特许延伸（franchise extension），也成为品牌延伸，是把产品本身的含义延伸应用在不同的产品类型中。 例如：Arm hammer 把发酵粉的品牌特许延伸到洗洁剂、牙膏、以及其他具有“清新洁净”概念的类似产品。 以上这些类型的延伸都很有价值，但是他们也都需要某种程度的战略性思考和规划。 另外有些企业在进军一个和原有细分有少许不同的市场（其实是比较有成本意思的顾客群）时，因为不想“稀释“又有品牌的形象，就实用所谓”侧卫品牌“（flanker brand）的做法。 侧卫品牌让该公司可以在不改变现有产品对原有顾客定位的情况下，仍能将产品扩展到不同的市场细分。 企业案例.1 产品线延伸的威力 如果不能随着市场环境的变化而重新研发，大部分产品就会寿终正寝。（如雷诺公司，引入了产品线延伸的做法来时产品起死回生） 品牌的特许延伸能够提供传统的新产品开发方式所没有的好处。 其中最重要的好好运用企业最重要的资产—它的品牌。 就是比建立新品牌所花费的支出要小很多。 不过产品线延伸必须能对顾客提供“新的价值“ 一个品牌只有在同时满足“适合”fit 和“杠杆”两个条件下，才能成功地延伸到新的产品品类。 “适合”是指顾客认可新产品的品牌是合乎逻辑的，而且对这个品牌下的产品充满期待。 “杠杆”是指顾客只要知道这个品牌，就能产生许多重大的联想，认定这个延伸品牌要强过同类产品中的其他竞争者。 由于品牌代表的意义会随着时间的推移以及随品牌的逐渐延伸而改变，因此需要制定出一套“品牌计划”其中包括，哪些延伸要在短期内执行，长期来收又有哪些其他的延伸可能性。 你必须要为品牌的长期发